Страница 3 из 5
допоставки ТМЦ – менеджер должен проследить, чтобы допоставка ТМЦ была в срок не более 5 календарных дней, эти данные подтверждает начальник склада. Если ТМЦ не были допоставлены в установленный срок, то поставщик обязан прислать исправленные документы в течении суток. Исключение по допоставке ТМЦ делается только для поставщиков, производственный цикл которых составляет более 5 календарных дней.
При наличии данных расхождений, менеджер обязан после получения исправленных документов от поставщика оформить с ним акт сверки.
8)
После проведения приходной накладной ее последующие изменения не допускаются. Исключение возможно только по согласованию с бухгалтерией и со складом.
9)
Договора и спецификации:
оригиналы договоров и спецификаций передаются в бухгалтерию или в юридический отдел (данное правило определяется в компании);
менеджер обязан оставлять у себя распечатанную копию договора с поставщиком, вести реестр по договорам с отметками о передаче оригиналов данных документов в бухгалтерию/юридический отдел и о неполучении оригиналов от поставщиков.
10)
Правила работы с актами сверок описаны в следующем подпункте 3.2.
.2.
Правила работы с актами сверок
Работа с актами сверок не должна быть перенесена на бухгалтерию, так как менеджер отдела снабжения может быстрее разобраться в отличиях (если они существуют) между сверкой данных компании и данных поставщика.
Менеджер снабжения обязан подписывать акты сверок с поставщиками. Менеджер может получить от поставщика акт сверки или сформировать и выслать поставщику самостоятельно.
При варианте получении акта сверки от поставщика менеджер по снабжению проводит его в 1С и сверяет с данными базы 1С по данному поставщику. При полном соответствии ставит на обороте акта сверки свою подпись и отдает в бухгалтерию для визирования и проставления печати, далее отправляет поставщику.
Если поставщик долго не присылает акт сверки менеджер обязан сделать свой вариант акта сверки по данному поставщику, завизировать в бухгалтерии и направить поставщику, попросив его вернуть назад подписанный акт сверки не позднее чем через 3 рабочих дня.
Если в акте сверки обнаружены расхождения, то необходимо узнать точную причину, поднять все документы по данным сделкам.
Все акты сверок, подписанные с двух сторон, передаются в бухгалтерию не позднее 10 числа каждого месяца по «проблемным» и «частым» поставщикам, по всем остальным не позднее 10 числа следующего квартала.
Под термин «проблемные поставщики» попадают все поставщики с очень частым расхождением в поставленном количестве ТМЦ на склад компании.
Под термин «частые поставщики» попадают все поставщики с поставками чаще шести раз в месяц.
.3.
Методы анализа рынка конкурентов
Для стабильной работы компании на конкурентном рынке менеджер отдела снабжения обязан проводить анализ рынка конкурентов на вверенной ему территории группы ТМЦ. Также данный анализ помогает выбрать новые направления деятельности компании, определить интересные сегментные рынки, на которых сосредоточено минимальное количество конкурентов и/или присутствует высокая доходность для ввода новых позиций в оборот компании. Можно отследить все колебания рынка, быстро реагировать на изменения спроса, быть в ценовом сегменте и предоставлять лучшие условия относительно конкурентов.
Необходимо помнить, что максимальная прибыль компании формируется на первоначальном этапе, то есть зависит от отдела снабжения (правильный выбор поставщика, правильное построение ценообразования и систем скидок, предложения дополнительных услуг, ввод новых групп товаров и так далее).
Этап I. Необходимо провести общий анализ конкурентной среды рынка (таблица 3.3.1).
Выделяют следующие группы факторов конкурентного рынка:
соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.
Ситуацию в отрасли определяем ответами на следующие вопросы:
число и масштаб фирм, конкурирующих на рынке (имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна/более фирм, явно превосходящая исследуемую по мощности);
изменение платежеспособного спроса (платежеспособный спрос на товар падает или растет, прогноз неблагоприятен/благоприятен);
степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке (фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы);
издержки переключения клиента с одного производителя на другого (издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны/максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам);
унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли (набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен);
барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);
барьеры проникновения на рынок (начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики/велики. Товар на рынке стандартизирован/не стандартизирован);
ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения, уровень конкуренции);
стратегии конкурирующих фирм (поведение);
привлекательность рынка данного продукта (имеется явно расширяющийся спрос/наблюдается снижение спроса).
Влияние товаров-заменителей определяем ответами на следующие вопросы:
цена (высокая, низкая, идентичная);
стоимость переключения-перехода (затрата связанные с обучением персонала, переналадку оборудования, коррекция технологического процесса);
качество основного товара.
Виды потенциальных конкурентов:
клиенты или поставщики, которые могут интегрироваться «вперед» или «назад» (клиент может интегрироваться «назад» – напрямую работать с поставщиком или сам стать производителем и конкурентом; поставщик может интегрироваться «вперед», убирая компанию посредника-оптовика, напрямую продавая конечным потребителям);
фирмы, для которых вхождение на рынок является логическим развитием их стратегии (определяется сопутствующими товарами);
фирмы, для которых вхождение на рынок создаст значительный синергетический эффект.
Влияние потенциальных конкурентов определяем следующими вопросами:
трудности входа на отраслевой рынок (требуемый капитал для входа на рынок);
доступ к каналам распределения (число посредников, торговых представителей, как вариант выхода на рынок);
отраслевые преимущества (ноу-хау, месторасположение и т.д.).
Влияние поставщиков определяем следующими вопросами:
уникальность канала поставок;
значимость покупателя;
доля отдельного поставщика.
Влияние поставщиков проявляется следующим образом:
если продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, сложно сменить поставщика;
если компания не является важным клиентом для поставщика;
затраты на переход к другому поставщику,
давление со стороны поставщика.
Влияние покупателей определяем следующими вопросами:
статус покупателей (оптовые предприятия, розница, для собственных нужд);
значимость ТМЦ у покупателя (является ли наш товар основным в их деятельности);
стандартизация ТМЦ (возможность заменить наш товар на другого поставщика).