Страница 3 из 9
Затем в моей карьере появилась организация, связанная с нефтяным бизнесом. Половина состава компании являлась выходцами из определенных органов в отставке. У шефа был пунктик по поводу безопасности, и он формировал команду, исходя из своих внутренних установок. Вся работа в компании пронизывалась обстановкой секретности и безопасности. Культура в организации очень сильно отличалась от культуры, описанной мною в предыдущем абзаце. Для руководителя вовсе не являлось необходимым поддержание статуса за счет показного энтузиазма сотрудников, да и сам он общался с каждым на равных. По сути, жизнь в компании протекала по неким «понятиям», которые каждый из членов команды старался соблюдать. В организацию не попадали случайные люди, «заходили» только по рекомендации. Самым важным считалось четкое выполнение своих обязанностей и умение брать на себя ответственность. Люди безответственные в структуру не попадали, а если бы такое и произошло, то они выдавились бы самой структурой.
В этих двух случаях я рассказываю о тех организациях, которые, по моему мнению, явились достаточно успешными и состоявшимися, проработавшими на рынке немалое количество времени. Безусловно, то, что они со временем перестали функционировать, говорит о неспособности управленца вовремя среагировать на изменения рынка, возможно, несоблюдении базовых правил управления, либо самостоятельного решения о прекращении деятельности. Но то время, которое компания успешно осуществляла свою деятельность, было временем «звездного часа» руководителя. Этот звездный час мог длиться и дольше, если бы кто-то из лидеров не начал настолько корректировать структуру в поисках «лучшего», что не навредил самому себе. Такое имеет место быть, и я часто наблюдал последствия корректировок, последствия погони за модой в вопросах управления, либо погони за прибылью, без оглядки на вопросы, связанные с миссией компании, способной удержать ее даже в сложных и кризисных ситуациях. Я и сам, став в последствие руководителем, особенно в начале карьеры управленца, внедрял массу нововведений, призванных улучшить мой бизнес. Слово «миссия» тогда уже стало модным, но рассматривалось оно предпринимателями, как непонятная необходимость и, в лучшем случае, миссия копировалась с какой-либо известной компании. Так сказать, чтоб звучало красиво. Сотрудники, безусловно, обязаны были выучить эту самую миссию наизусть, но, к сожалению, понимания за словами было немного. Формальный подход не давал руководителям самого главного – определения ценности, четкого знания того, для чего компания работает в своей нише, что конкретно она несет клиенту. Такой формальный подход вел к бездумному внедрению новых технологий, вложениям в инструменты, призванные улучшить бизнес. Но по факту множество внедряемых инструментов противоречили друг другу. Внедрение «самой совершенной» СРМ системы, либо разработка своей собственной, требующей немыслимых затрат. Результат – бездумная трата ресурсов, использование 20-30 % от всего функционала системы из-за неверно выстроенных предыдущих этапов работы компании. Я и сегодня наблюдаю, как многие коллеги пытаются анализировать правила и стандарты работы успешных брендов, копируя фрагментарные моменты, не видя цельной картины. Покупая же франшизу, многие, внедряют систему целиком, но также не получают ожидаемых результатов. Почему? На мой взгляд, непонимание того, что принимая некую систему и стандарт, ты должен быть готов «заплатить» за это. И я сейчас вовсе не про деньги. Ты должен чем-то пожертвовать. Ведь эта система – не твое детище, а плод мысли и действий другого человека. Готов ли ты перевоплотиться и стать таким же, как он. И реально ли это в принципе? Нет, конечно, может произойти так, что вы практически точно такой же по темпераменту и по своим внутренним установкам, и ваше совпадение в вопросах организации бизнеса будет очень высоким. С небольшими корректировками вы сможете внедрить такую франшизу и у себя. Но это не освобождает вас от подробного анализа приобретаемой системы, а также от вашей индивидуальной, тонкой настройки. Прежде, чем изучать структуру компании, вы должны изучить ее руководителя. Если руководитель не один, либо есть неформальный лидер в компании, то и об этом вы также должны знать, потому как в противном случае вы не получите полной картины того, как управляется этот успешный бизнес.
Недавно мне удалось познакомить одного из руководителей крупной компании, продающей франшизу, с коллегой, также руководителем агентства недвижимости, работающей по классической схеме. И, надо сказать, что в данном случае произошла успешная сделка. Схема работы головной компании настолько «зашла» покупателю, что она, руководитель «организации-франчайзи», буквально через два дня попросила организовать встречу. Через неделю сделка состоялась. И моя знакомая ни о чем не жалеет. Это явилось удачным примером приобретения франшизы. Но процессу покупки предшествовало очное знакомство с руководителем и принятие его, как человека. И это, скажу я вам, гораздо важнее взгляда лишь на финансовые показатели приобретаемой структуры.
Неудачных случаев приобретения у меня на памяти гораздо больше. Безусловно, если мы говорим о бизнесе в сфере продажи франшиз, там, где бизнес поставлен на отработанные рельсы, покупатель получает некую стабильную прибыль. Но рассчитывать на бурный, взрывной рост не приходится. Будет некий предел, преодолеть который вы сможете только, произведя индивидуальную настройку бизнеса. К тому же, купив франшизу, вам, как человеку с другими установками, необходимо будет подыскать подходящего под структуру управленца.
Еще один пример, показывающий, что сами по себе технологии и соблюдение классических принципов управления не способны сделать компанию успешной, это организация бизнеса или какой-либо иной структуры двумя компаньонами. Чаще всего, такая кооперация приводит в конечном итоге к распаду, либо выжиманию из бизнеса одного из компаньонов. Временной промежуток может быть разным, но итог в большинстве случаев один. Безусловно, есть примеры успешного сотрудничества и партнерства, но это скорее исключение из правил. Такая ситуация складывается все по тем же причинам – разность установок, иной взгляд на организацию деятельности, личные качества каждого из участников. Более приемлем вариант подбора компаньона, либо управленца уже после запуска собственного «дела», но и он далеко не сразу оказывается успешным. Иногда приходится не раз обжигаться при поиске такого человека, терять понапрасну время. На этом этапе может даже произойти потеря собственной компании. На память приходит случай, рассказанный теперь уже успешным и состоявшимся бизнесменом. Найдя такого управленца, замечу, не соучредителя, а обычного исполнительного директора, мой знакомый впервые за несколько лет отправился в отпуск. Отдохнув за границей в течение месяца, вернувшись в Москву, учредитель застал в офисе лишь одного офис-менеджера, преданную женщину, работавшую с момента открытия компании. Она и рассказала о том, что тот самый управленец с огромным стажем, так понравившийся шефу с точки зрения профессиональных качеств, увел весь персонал, оставив организацию у «разбитого корыта». Да и у меня в начале карьеры предпринимателя была не такая критичная, но похожая ситуация. Бизнес мы открывали вчетвером – я с супругой и еще одна супружеская пара. Благо, компания была зарегистрирована лично на меня, поэтому при возникновении серьезных разногласий мы просто разбежались, потеряв, несомненно, и часть сотрудников.
Борьба за власть и лидерство идет не только в государствах. Она протекает в коммерческих структурах и творческих коллективах, в религиозных и общественных организациях. В результате, новый лидер может внести свои коррективы, связанные с собственной личностью, и в саму организацию – в компанию, рок-группу, религию и государство. Структура может измениться до неузнаваемости, может поменяться кардинально, и тем, кому в ней было комфортно, могут испытать противоположные чувства. Вспомните революции, когда огромная часть населения, покидала страну. Вспомните, как кому-то из вас становилось некомфортно в компании, где сменился руководитель. В общем, все это живой и трансформирующийся организм, как и мы с вами, но однозначно, роль лидера – самая важная в формировании культуры той или иной организации.