Страница 2 из 9
Книга является своеобразным исследованием, которое я проводил на протяжении многих лет, общаясь с руководителями разного уровня и разных организаций, следил за развитием компаний, кардинально отличающихся друг от друга стилем управления. В основе издания лежит и мой собственный путь управленца и учредителя, а также обычного наемного сотрудника, коим я являлся в лихие девяностые. Я искренне понимаю тягу любого лидера к так называемым «волшебным таблеткам», то есть схемам, шаблонам, позволяющим быстро решить вопрос эффективности организации. Человеку всегда кажется, что существуют готовые рецепты, применяя которые, можно достичь совершенства в управлении. Но если бы такие рецепты действительно существовали, то не было бы такого большого количества неудачных проектов, такого количества банкротств. Почему у одних, причем у подавляющего меньшинства руководителей, получается создать выдающуюся организацию, а у других применение готовых шаблонов ведет к постепенному, но неуклонному распаду? Возможно, что часть таких неудачных проектов и связана с игнорированием устоявшихся базовых правил, но по моему собственному анализу, это скорее исключение, так как любой лидер организации нацелен на поиск верных решений, поэтому глупо было бы пренебрегать советами тех, кто уже достиг успеха. Любой из нас, в том числе и я, перечитал кучу литературы на тему управления и руководства, посмотрел фильмы про выдающихся лидеров, пообщался с людьми, достигшими большего в своей области. Но пытаясь скопировать «работающую» схему, мы часто сталкиваемся с проблемами при ее внедрении. Это как пытаться вставить пазл не на то место в общей картине – он испортит общее впечатление, не позволяя наслаждаться изображением. Если же мы наберем множество пазлов из разных коробок и попытаемся составить рисунок, то получим нечто уродливое и непонятное. Такая погоня за количеством при внедрении инструментов и технологий отнюдь не ведет к качеству, а напротив, снижает эффективность. Сначала нам необходимо увидеть общую картину, которую мы хотим получить, которая вдохновит нас и при получении результата станет приносить удовольствие, и лишь потом заниматься выстраиванием структуры. Конечно, это не освобождает нас от применения базовых принципов, не гарантирует, что при выстраивании структуры нам не придется что-либо корректировать, но, уверяю, ошибок будет гораздо меньше, и вы не будете двигаться вслепую. Ваша цель навсегда останется перед глазами, в сознании, в вашем воображении. Вы будете прекрасно понимать, для чего вы внедряете тот или иной инструмент или процесс, что он вам принесет в итоге.
Почему же, несмотря на очевидность такого подхода, многие из нас продолжают поиск «волшебных таблеток»? Да потому что это человеческая природа, сила инерции. Нам некогда остановиться и подумать, нам часто проще начать что-либо делать. Начав же действие, уже тяжело остановиться, и мы запускаем процесс коррекции. Одно неправильное действие корректируем другим, совершая еще одну ошибку. И так до бесконечности. Корректируем и корректируем, вместо того, чтобы вернуться в исходную точку, чтобы начать с главного. Процесс коррекции ошибок заводит нас очень далеко в неправильном направлении, что порой кажется, проще все разрушить и начать с нуля. Но не у всех хватит сил начинать заново. Столько сил вложено, столько ресурсов потрачено! Так и продолжаем «биться» за свое место под солнцем, теряя финансы, время и, самое главное, цель.
Именно об этом моя книга – о нашей миссии в том деле, которым мы занимаемся. Как сделать процесс управления приятным и доставляющим удовольствие. Как выстроить структуру, которая привлечет в компанию тех людей, с которыми вам комфортно. Как сделать компанию устойчивой к любым катаклизмам. Как перестать отделять бизнес, свою должность руководителя в организации от своей личности. Ваша компания может быть огромной, федеральной, а может быть небольшой, действующей на региональном уровне. Она может быть директивной, либо демократичной и творческой. Возможно, для вас комфортным станет четко выстроенный процесс управления, со всеми вытекающими – регламенты, стандарты, система мотивации, четко прописанными и зафиксированными в письменной форме. А возможно, все это будет присутствовать в каждом из сотрудников при отсутствии формализации. Другими словами, компания может быть любой. Но она станет вашей, она станет комфортной и живой. А это самое главное!
ГЛАВА 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Я помню своего первого руководителя, у которого пришлось работать в 90-е. Это была одна из новоиспеченных коммерческих компаний. После развала СССР первыми коммерсантами становились люди из комсомола, партии, других организаций, предполагающих наличие связей.
Связи решали не только многое, они решали практически все. Мой шеф вышел в отставку, проработав много лет военкомом республики. Не надо рассказывать, что связи у него были повсюду. Он без труда открыл компанию, являясь эксклюзивным поставщиком металла в Татарстане. Наша фирма занималась продажей оптических приборов, компьютерной техники, и многого другого, являясь посредником между поставщиком и потребителем, а точнее, первым звеном в цепочке посредников. У шефа был свой ресторан, магазин одежды и даже банк. Я был принят в организацию на должность личного телохранителя босса. Тогда телохранитель являлся обязательным атрибутом предпринимателя подобного уровня. Компания достигла успеха благодаря личным связям руководителя, и без его личных контактов быстро бы потеряла свое влияние в регионе. Естественно, что и осуществление руководства в организации было сугубо директивным: «Я – начальник, ты – дурак!» Если взять в расчет военную карьеру шефа, то несложно предположить, что стиль управления был соответствующим. Четкие приказы, выстроенная вертикаль власти, присутствие подхалимажа и выслуживания перед боссом. Много показушности в работе, совместные увеселительные мероприятия, что, безусловно, поощрялось руководителем, тешило его самолюбие. Компания, по сути, являлась продолжением его военной карьеры. Шеф выстроил структуру, комфортную для него самого. И скажу честно, что он наслаждался своим делом, наслаждался своим влиянием на рынок. Безусловно, отпечаток на структуру наложило и время, в которое функционировала компания, но уже тогда присутствовали и иные форматы. Это были выстроенные по западному образцу организации, лидерами в которых являлись люди, прошедшие обучение в крупных иностранных компаниях. Но все же успеха тогда, в 90-е, больше достигали люди со связями, с хорошей хваткой, не ставившие какие-то глобальные цели, не формулирующие миссии, а просто зарабатывавшие на всем, что выгодно и не особо преследуется по закону.
Шефу было комфортно, компания являлась продолжением его личности. Люди подбирались и вживались в коллектив соответствующие. Это были те, кому нравилась структура и сложившаяся культура отношений. Лично я работал там определенное время, исходя из финансовых приоритетов. Можно сказать, что я мирился с существующей культурой и всегда понимал, что скоро уйду, найдя более подходящую компанию, либо работу. Мне реально было тяжело каждый день выходить на службу, подвозить вечером своего шефа после очередного корпоратива домой, выслушивая неприличные анекдоты и истории. Как только представилась возможность, я сменил работу, нисколько не пожалев об этом. Что же касается бывшего босса, то он наслаждался процессом руководства еще много лет, пока новое время не стало предъявлять новые требования к базовым правилам управления. Эти требования уже не подходили под менталитет руководителя, и организация постепенно сошла с арены. Но тогда, в 90-е – компания являлась прибыльной и крепкой, став впоследствии легендарной, как и сама личность ее лидера. В ней совершенно не присутствовали никакие стандарты работы, стандарты внутренних взаимоотношений. Конечно, какая-то формализация, необходимая для трудовых и прочих инспекций, велась, но точно не соблюдалась на практике. Все функционировало на уровне личных отношений и устоявшихся неформальных правил. Лидер был только один, и его мнение являлось непререкаемым. Фактически, всех сотрудников смело можно называть исполнителями. За исключением пары-тройки заместителей, которые успешно решали коммерческие вопросы, но не концептуально, а больше тактически. Всю стратегию компании вел сам босс. Все связи, все основные договоренности – его личная заслуга. Он не вникал в детали, детали прекрасно исполняли сотрудники. В общем, как в армии – все четко, по существу. Думаю, что если бы мой прежний шеф попытался выстроить четко структурированные регламенты, или напротив, создать творческую и креативную атмосферу, то организация не протянула бы и полгода.