Страница 4 из 9
В последнее время я часто наблюдаю за развитием компаний, где, несмотря на присутствие базовых правил управления, существует настолько лояльная система организации, что вопросы контроля и мотивации практически не требуют никаких усилий со стороны руководства. В такой компании царит творческая атмосфера, люди настолько вжились в структуру, настолько любят дело, которым занимаются, что их не нужно мотивировать, напоминать правила и стандарты. Им комфортно, и они относятся к бизнесу компании, как к своему собственному. Очень хорошо реализована такая концепция в коворкинге. Но сама система коворкинга также сильно отличается от одной организации к другой. Где-то коворкинг классически представляет собой объединение людей разных специальностей, объединяющихся для выполнения определенных видов работ в одном помещении. А где-то, и мне удалось столкнуться с таким примером воочию, структура представляет людей, взаимодействующих не столько на основе помещения или каких-либо сервисов, выгод, а на основе основной идеи. Когда у руководителя есть четкое понимание собственного предназначения, собственного места в самой компании, то у сотрудников также формируется подобное отношение к своему делу. Они берут пример со своего руководителя, как дети берут пример со своего отца. Согласитесь, что бессмысленно учить своего ребенка вести правильный, здоровый образ жизни, заниматься спортом, а самому лежать полдня на диване у телевизора. Если же вы собственным поведением показываете на ежедневной основе то, каким, по-вашему, является настоящий мужчина, такой пример будет иметь решающее значение в воспитании сына. То же самое происходит и в компаниях подобного типа. В организации, о которой я пишу, именно так все и обстоит. Мне удалось пообщаться с ее руководителем, и я узнал очень много нового и интересного для себя. Даже сам подход этого человека удивил: «Не сотрудники работают на меня, а я на сотрудников». Так говорит и, что важнее, думает, основатель большого количества франшиз по всей России в системе коворкинга. И, я вас уверяю, что это не просто слова! Мне кажется, что в коворкинге именно такой ментальный подход должен стать приоритетным. Ведь просто из экономии, имея возможность пользоваться офисом и сервисами за фиксированную плату, вряд ли вы, будучи сотрудником классической схемы работы, станете рисковать и менять стабильное место в компании. Если уж вы решитесь на данный шаг, будучи опытным и самостоятельным профессионалом, то либо откроете собственное дело, либо выберете ту организацию, где фиксированная плата самая дешевая. Здесь же компании удалось вырасти не за счет предоставления самых дешевых тарифов, а за счет высокого сервиса для сотрудников, самого подхода к взаимоотношениям. Именно сейчас, когда я пишу эти строки, данная корпорация разрастается с невероятной скоростью, многократно увеличивая количество продаваемых франшиз и собственных представительств по всей России. Будучи знаком с основателем компании, я с удовольствием наблюдаю, как он относится к продаже бренда. У него не стоит задачи отдать франшизу первому же откликнувшемуся на предложение. Он тщательно выбирает того, кому стоит ее доверить. Основателю сети очень важно получить долгосрочный вариант взаимодействия с франчайзи. Понимать, что человек находится с ним «на одной волне», совпадает с точки зрения отношения к бизнес-процессам, принимает предлагаемую модель, в первую очередь, не как прибыльную, а как полезную. Он ищет в людях, как в покупателях, так и в собственных коллегах, помощниках совпадения по основным, концептуальным моментам организации бизнеса, его миссии и целях. Именно такое отношение к поиску партнеров и дает стремительный рост, а в основе этого подхода лежит осознание необходимости совпадения собственных приоритетов с приоритетами создаваемой структуры. Понимание, что именно это является основой, из которой вытекают миссия и цели, на которую «насаживаются» бизнес-процессы и стандарты деятельности.
Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.
Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.
Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.