Не ищите виноватых!

Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.

Социальные условия: жесткость или гибкость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.

Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.

Организационные конфликты могут быть и не проявлены. Необходимо знать признаки, свидетельствующие о наличии конфликта, который в силу обстоятельств еще не проявлен. У организационных конфликтов есть свои симптомы. Если вы встречаете их, ищите и устраняйте конфликт.

К ним относятся:

– сопротивление со стороны сотрудников управленческим решениям;

– неэффективное руководство;

– саботажи и неподчинение;

– снижение эффективности сотрудников, компании в целом;

– недостижение целей;

– сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;

– повышение текучести персонала;

– разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;

– межличностные противостояния, неумение договариваться;

– позиционная борьба;

– сложности при внедрении изменений, инноваций;

– неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;

– превалирование личных целей над целями компании;

– постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;

– несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.

Организация – это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.

Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:

– руководители (как носители управленческих действий);

– сотрудники (как группа);

– отдельные сотрудники (как личности);

– регламентирующие акты и правила взаимодействия;

– корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;

– система санкций и поощрений, специфика их распределения;

– система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.

Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.

Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.

Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.

Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:

Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.

Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.

Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.

Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.

Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему – это путь к решению.

Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.

Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.

Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.

Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.

Методы групповой работы – это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.

Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.

Позитивный и негативный смысл конфликтов

Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать – это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.

Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.

Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.

К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.