Страница 3 из 15
Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:
Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.
Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.
Психология
Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.
Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.
Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.
Рассмотрим пример:
Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени – это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка – теоретические данные.
Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?
– Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.
– Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.
Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.
Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» – это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.
«Конфликтная компетентность команд» это свойство команды осознанно воздействовать на ситуации, вызывающие противоречия, и находить эффективные решения, сохраняя цепочку коммуникаций в организации.
Такой подход позволяет:
– снизить количество конфликтов между подразделениями и сотрудниками (сотрудники осознают, как работать на общий результат);
– повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений;
– повысить эффективность работы и производительность.
«Конфликтная компетентность команд» – это комплекс мер, включающий в себя проработку таких проявлений как:
– недоверие;
– боязнь конфликта;
– безответственность;
– нетребовательность друг к другу;
– безразличие к общему результату и «командному мышлению».
Упражнение для самостоятельной работы
Чтобы определить, насколько системно сотрудники, стоящие во главе управления (принимающие управленческие решения на разных уровнях), видят организацию и понимают закономерности процессов, лежащих в основе достижения общих целей, предлагаю выполнить следующее задание.
Сделайте сами и попросите руководителей нарисовать блок-схему организации (здесь речь идет не о формальной организационной структуре, а о системе взаимозависимости процессов и коммуникаций, протекающих в компании).
Выпишите общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:
1. Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?
2. Понимает ли каждый отдел, что именно является вариацией системы, а что – частным случаем?
3. Достаточно ли обосновано теоретически каждое нововведение?
4. Как возникают конфликты и как их воспринимают сотрудники и руководство?
5. Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?
Выполняя это задание, вы можете реализовать два взаимодополняющих подхода:
– оценить свою полноту системного видения;
– вовлечь в эту работу сотрудников и проследить уровень понимания системных закономерностей сотрудниками организации/компании.
Выполнив это задание, вы уже получите почву для размышлений и понимание пробелов, с которыми нужно работать.
Что такое организационный конфликт
Само понятие «конфликт» имеет несколько определений. Давайте разберемся в понятиях.
Конфликт (от лат. «столкновение») – это столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными; также острый спор или серьезное разногласие.
Организационный конфликт – это столкновение интересов, мнений, взглядов по поводу всего, что происходит в организации, разных интересов.
Он захватывает мышление, чувства, волю и действия человека или группы людей, влияя не только на эффективность и результативность отдельных сотрудников, но и на достижение целей всей компании.
Конфликт в организации/компании возникает, когда стороны не согласны с распределением материальных или символических ресурсов и действуют, руководствуясь этими несовместимыми представлениями. Всегда можно заметить несогласие, ресурсы, активные социальные действия и разные представления, которые потенциально могут стать основой противоречия, а затем конфликта.
Следует отметить, что организационный конфликт не всегда очевиден, он может пребывать в скрытой стадии или же быть открытым и очевидным для сотрудников и руководства.
Стадии протекания организационного конфликта
Организационный конфликт переходит из скрытой фазы в видимую и становится очевидным при возникновении конфликтной ситуации. Конфликт невозможен вне конфликтной ситуации, в то время как конфликтная ситуация без разрешения конфликта может затянуться надолго.
Организационный конфликт можно представить в виде формулы, показывающей взаимозависимость элементов.
Мы видим, что для управления конфликтом нам нужно проанализировать ситуацию и определить ключевое противоречие, которое присутствует в мотивах сторон конфликтной ситуации и инциденте или конфликтогене, который является второй составляющей.
Эскалация конфликта в организации чаще происходит в ситуациях, которые включают в себя:
– противоречивые позиции сторон по любому поводу;
– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.
Каждый конфликт развивается по своему сценарию, однако есть ряд условий, которые наиболее часто способствуют порождению конфликтов. К ним относятся:
Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта.