Управляй как лучшие

Его лидерский стиль часто критикуют, обвиняя в резкости и сверхтребовательности. Но возможно ли по-другому достигать тех целей, которые он себе поставил? Да, он требует невероятных вещей, но лишь от тех, кто прошел тщательный отбор и готов воплощать задуманное. Похожей чертой обладали не только Ганнибал или Маск, но и Наполеон, Стив Джобс и многие другие лидеры.

Альпы и сегодня могут перейти далеко не все, даже без слонов. От большинства этого и не требуется. Но если вам и вашим людям необходимо показать невероятный результат, то стоит помнить о их личных качествах, а не только об их компетенциях или уровне мотивации. Знаете ли вы личные качества членов вашей команды? Какие лучшие человеческие черты вы заметили у ваших коллег? В какие моменты они проявлялись? Ответы на эти вопросы могут помочь вам в моменты, когда от вас требуется совершить что-то, чего вы не делали до нынешнего дня.

Составьте список положительных человеческих качеств членов вашей команды, которые могут помочь ей в достижении результатов, по 5–7 позиций на каждого сотрудника.

Во время индивидуальных встреч поинтересуйтесь у ваших людей, какие человеческие качества они ценят в себе больше всего.

Кейс Nº3

Вызов как способ совершить невозможное

Твоя жизнь ничего не стоит, пока ты не бросишь себе вызов.

Для меня это – плавание в открытом океане. Жизнь или смерть.

В 1914 году во всех лондонских газетах появилось странное объявление. «Требуются мужчины для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. В случае успеха – честь и признание». Его автором был Эрнест Шеклтон (1874–1922), английский мореплаватель, который первым в истории человечества решил пересечь весь Антарктический континент. Общее число заявок на участие в его экспедиции превысило пять тысяч. В команду хотели вступить мужчины и женщины со всех уголков планеты: от Буэнос-Айреса до Сиднея. Шеклтон отобрал пятьдесят шесть человек, которым суждено было пережить самое невероятное приключение в их жизни.

Летом 1914 года, несмотря на начало Первой мировой войны, экспедиция погрузилась на корабль «Эндьюранс» и отправилась к Южному полюсу. Осенью 1915 года судно попало в ледовую ловушку и было раздавлено. Путешественники оказались на льдине без всякой надежды на спасение – ближайшие обитаемые острова находились в сотнях километров от места катастрофы. Единственным способом попасть домой было рискованное плавание на небольших спасательных шлюпках на ближайший необитаемый остров. Экипаж погибшего судна успешно перебрался на этот клочок суши, оттуда Шеклтон вместе с пятеркой смельчаков отправился на одной из лодок на китобойную базу, которая находилась в 1500 км от острова, чтобы вернуться назад с необходимой помощью и забрать свою команду домой. В итоге спасательная экспедиция затянулась более чем на год, но ему удалось спасти всех до единого членов своего экипажа. Невероятный случай, если учесть, что похожая экспедиция Роберта Скотта полностью погибла в антарктических льдах за несколько лет до этого.

Эти люди пошли за Шеклтоном добровольно по одной простой причине – он бросил им вызов. Это был настоящий призыв к борьбе с силами природы и самим собой. И на него откликнулись добровольцы, ищущие славы и приключений. Несмотря на невероятный риск и отсутствие вознаграждения, люди пошли за ним и не подвели в критической ситуации. В конечном счете, они не достигли цели, но вернулись домой невредимыми. Сегодня это кажется невероятным, но они даже не получили обещанной славы. Их возвращению не придавалось особого внимания, так как в Европе бушевала Первая мировая война и никто не обратил внимания на спасение экипажа небольшого корабля. Тем не менее, Шеклтон и его команда совершили выдающийся подвиг, который сегодня видится как пример отваги, стойкости и лидерства в трудную минуту. Об экипаже «Эндьюранс» пишут книги, а история его капитана стала кейсом, который изучается в ведущих школах управления.

В мире бизнеса также находятся те, кто способен бросать вызов своей команде. Довольно примечательный случай произошел с основателем и CEO компании Capacity Дэвидом Карандишем. Его компания занимается разработкой решений в сфере искусственного интеллекта и управления знаниями.

Как и любой предприниматель, он столкнулся с проблемой роста компании и привлечения инвестиций. В какой-то момент клиентов стало настолько много, что было понятно: фирме необходимо значительное расширение и дополнительные финансовые вливания. Ему не хотелось привлекать венчурный капитал, так как это могло негативно повлиять на развитие его детища. Акулы бизнеса, соглашаясь профинансировать очередную компанию, зачастую отстраняют ее основателя от управления. Так было со Стивом Джобсом и Илоном Маском в их первых фирмах.

Чтобы избежать проблем с инвесторами, Карандиш обратился к своим сотрудникам с неожиданным предложением. Он объявил, что ему нужна помощь и все, кто работают в Capacity, могут заняться поиском частных инвесторов. Это была не задача, а именно вызов. Найти небольших спонсоров для компании, где ты работаешь. Коллективными усилиями людям удалось собрать тринадцать миллионов долларов от семидесяти человек. В итоге компания получила нужные вливания и сохранила целостность, так как не стала превращаться в акционерное общество. Сам топ-менеджер отметил по этому поводу: «Это дало возможность нашей команде взять на себя новые роли и ответственность за судьбу организации». Благодаря вызову от CEO люди ощутили, что они не просто работники, а те, от кого зависит будущее их фирмы.

Помимо привлечения желанных инвестиций, Карандиш сумел усилить сплоченность команды и вовлечь их в новое интересное дело, обернувшееся значительной пользой для всей организации. Совместная ответственность и командная работа позволили Capacity не изменять себе и сохранить верность принципам, которые лежали в ее основе.

Поставить команде задачу и бросить ей вызов – это совершенно разные вещи. Вызов – это что-то сложное, что выходит за рамки компетенций вашей команды, требует сверхусилий и нестандартного поведения. К тому же принимать вызов или нет – дело добровольное.

Создать ситуацию для вызова можно разными способами: предложив сделать что-то намного лучше или быстрее, чем конкурент; показать пример другой организации и предложить сделать еще больше; попытаться значительно превысить собственные результаты за прошлый квартал, год и т. п. Формат «челленджа» тоже может быть самый разный: от серьезного разговора о важности вашего дела до геймифицированного соревнования за первенство в той или иной категории (лучший отдел продаж года, самый клиентоориентированный отдел по результатам квартала и т. д.).

Главное, чтобы ваша инициатива нашла какую-то ответную реакцию со стороны команды. Трудновыполнимой задачей легко демотивировать, но если вы найдете подходящий челлендж, то получите выдающиеся результаты. Не забывайте, что лидер – это еще и тот, кто способен бросить вызов, достойный своей команды.

На какой вызов могут откликнуться члены вашей команды?

Что может быть тем заманчивым препятствием, которое захотят преодолеть члены вашего коллектива?

В какой форме лучше всего это сделать в вашей организации (прямой вызов или веселая геймификация)?

Как только вы ответите на эти вопросы, организуйте командную встречу и предложите своим людям захватывающий челлендж!