Страница 3 из 7
Тенденция, наблюдающаяся на уровне отдельных работников и рабочих групп, сохраняется, и когда компания в целом достигает высокого уровня вовлеченности. В нашей базе данных компании с высоким уровнем вовлеченности превосходили своих конкурентов по чистой прибыли на 18 % и развивались более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях[13]. В компаниях, с позитивной атмосферой и хорошими условиями работы, множество, казалось бы, несущественных факторов привели к более высокому уровню потребительской удовлетворенности, уменьшили количество невыходов на работу и число несчастных случаев на производстве, подняли производительность и инициативность работников, сделав компанию более рентабельной. И наоборот, в компаниях с низким уровнем вовлеченности пренебрежительное отношение руководителей к проблемам сотрудников привело к спаду командного духа, что значительно сократило прибыли.
Конечно, приверженность сотрудников – это не единственная причина успеха компании. Иногда она и не является самой важной. Запуск инновационного продукта, разработка нового метода производства, управление валютными и товарными рисками, повышение эффективности операционной модели и многие другие факторы, не связанные с управлением персоналом, могут оказывать существенное воздействие на состояние бизнеса. Однако очевидно, что создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно необходимо для каждой успешной организации. Это дает компании сильное преимущество, которое невозможно восполнить с помощью других инструментов. Приверженность сотрудников влияет на прибыль, поэтому ни один топ-менеджер не может ее игнорировать. Независимо от специфики бизнеса, ни один менеджер не выполняет полностью своих обязанностей, если он не уделяет внимания мотивации членов своей команды.
В каждой главе данной книги подробно описан один из 12 элементов. В качестве иллюстрации сути каждого элемента приводится история менеджера, его внедряющего. В объяснениях использованы не только данные исследований, но и данные из области генетики, психологии, поведенческой теории игр и других научных дисциплин. Эти данные подтверждают, что самая неэффективная стратегия компании при управлении человеческими ресурсами – это попытка увеличить производительность путем подавления в сотрудниках их человеческой природы.
Менеджеры, описанные здесь, отобраны среди тысяч руководителей компаний, в которых авторы исследовали уровень вовлеченности персонала. Хотя каждый из них служит примером успеха по одному из 12 элементов, никто из них не является безупречным образцом для подражания. У сложных задач, возникающих в командной работе, нет заведомо известных решений. Менеджеру необходимы креативность и настрой на победу.
Не стоит думать, что сотрудники компаний, к которым принадлежат описанные менеджеры, имеют безупречно высокую мотивацию. В некоторых компаниях уровень вовлеченности близок к максимуму, в некоторых – нет. Однако почти в каждой крупной компании есть несколько менеджеров, о которых стоит рассказать. Руководители, описанные в этой книге, – одни из тех, кого можно назвать великими менеджерами. Это не пантеон «богов управления», которых вы никогда не встретите в своей компании. Пожалуй, в каждом втором менеджере в хорошей компании и в каждом десятом в плохой вы найдете их черты. Речь идет о таких менеджерах, как Лу, улучшающих жизнь таких работников, как Арахис.
«Это все благодаря управлению, – сказал Арахис. – Люди научились открывать глаза чуть шире. Мы открыли глаза, и теперь видим то, что не видели раньше».
Первый элемент
Знание того, что от вас ожидают
С отелем компании Winegardner & Hammons, который располагался к югу от аэропорта Далласа, было что-то неладно. Качество обслуживания не соответствовало уровню цен, а во время проверок были выявлены бесчисленные недочеты. При этом затраты отеля более чем на миллион долларов превышали уровень, предусмотренный годовым бюджетом.
Было очевидно, что управление отелем неэффективно. Но неясно было, что привело к такой ситуации. По общему мнению, это был хороший отель. Работники уважали, даже можно сказать любили управляющего. Здание, построенное всего четыре года назад, было очень удачно расположено. К тому же это был «Marriott», гостиничный бренд премиум-класса.
Компания Winegardner & Hammons, Inc. (WHI) располагалась в Цинциннати и, помимо этого отеля, управляла еще тридцатью гостиницами по всей стране. Руководство WHI решило, что «проблемному» отелю необходим управляющий, который сумел бы сделать так, чтобы работа сотрудников соответствовала ожиданиям руководства. И такой человек нашелся. В августе 2003 г. директором отеля была назначена Нэнси Сорреллс, которая до этого управляла гостиницей Holiday I
На эту должность Нэнси Сорреллс пригласил Кент Бруггеман, вице-президент по персоналу и бывший генеральный директор компании. Во время своего визита в Holiday I
Позже Сорреллс вспоминала, как Бруггеман говорил ей: «С отелем, в котором вы будете работать, все очень непросто. На постороннего наблюдателя он производит вполне благоприятное впечатление. Я не знаю, в чем там проблема, но вам понадобится не один день, чтобы ее устранить».
Взявшись за работу, Сорреллс поняла, что слишком оптимистично смотрела в будущее и что быстро изменить ситуацию ей не удастся. Ее ждал прохладный прием. Впервые увидев Сорреллс, невысокую хрупкую женщину, один из сотрудников шепнул другому: «Я думал, она повыше». Многие смотрели на нее свысока, потому что она пришла из Holiday I
«Ситуация оказалась для нее достаточно пугающей, – вспоминает финансовый директор Жюли Фавер. – Сотрудники пытались предугадать ее намерения. Не зная, что их ждет, они забеспокоились. У них появился новый руководитель, в отеле царила неразбериха, и, кроме того, многие служащие относились к своей работе как к рутине и не имели нужного настроя.
Сорреллс начала изучать сотрудника за сотрудником, пытаясь понять, сможет ли она убедить их разделить ее видение. Она наняла себе в помощь менеджеров-единомышленников со стороны и начала искоренять все неэффективные подходы и установки.
«Сотрудники отеля были просто настроены на выполнение рутинной работы. Мы попали в ловушку, платя людям за процесс, а не за результат. Заработная плата по такому принципу выплачивалась всем сотрудникам – от секретарей в приемной и водителей до официантов». По словам Бруггемана, подобная система оплаты труда демотивировала людей.
Вместо модели оплаты труда на основе исполнения процессов Сорреллс предложила ввести принятую в WHI систему премий по результатам работы, согласно которой менеджеры должны получать бонусы с учетом финансовых результатов. Персонал оказался к этому не готовым. «Люди отвергли эту идею со словами “Вы, должно быть, шутите? Мы никогда не ориентируемся на бюджет!”»
Эти перемены отнюдь не способствовали улучшению отношений между Сорреллс и ее командой. «Служащие думали: “Пришла злобная ведьма, чтобы отнять то, что у нас есть!”» – вспоминает она.
Возможно, дело было в непривычном стиле управления: Сорреллс признавала, что она больше привыкла наказывать, чем поощрять. А может быть, проблема заключалась в атмосфере инертности и безынициативности, утвердившейся в компании. Как бы там ни было, но в свою первую осень в отеле Сорреллс приобрела очень мало единомышленников. Она была полностью изолирована и в профессиональном, и в личном плане. «Я заходила в комнату, и люди сразу умолкали, – вспоминает Сорреллс. – Мне хотелось воскликнуть: “Неужели вы не понимаете – я здесь, чтобы помочь вам?”»
13
Ученые из Института Гэллапа провели обширное исследование тенденций в чистой прибыли на акцию для организаций, имеющихся в его базе данных. Ученые собрали данные по 12 элементам, чистой прибыли на акцию и конкурентные данные для 36 организаций. Было опрошено 565 185 сотрудников, а данные по чистой прибыли на акцию были собраны для 263 конкурентов (7,3 на организацию). Исследователи сравнили уровни вовлеченности в публичных организациях, для которых были проведены исследования вовлеченности путем переписи (средний процент отклика – 83 %). В восемнадцати организациях верхнего квартиля в среднем оказалось четыре вовлеченных сотрудника на каждого активно невовлеченного сотрудника (этот показатель в период с 2001 по 2004 г. вырос в два раза). Их средняя прибыль на акцию была в 2001–2003 гг. на 2,4 % выше, чем у конкурентов, а в 2004–2005 гг. стала на 18,0 % выше. В организациях ниже среднего уровня на каждого активно невовлеченного сотрудника в среднем насчитывался один вовлеченный сотрудник. Их средняя прибыль на акцию в 2001–2003 гг. была на 2,9 % ниже, чем у конкурентов, а в 2004–2005 гг. стала на 3,1 % выше, чем у конкурентов (компании из группы с вовлеченностью ниже среднего тоже работали над улучшением вовлеченности). Тенденция роста, в сравнении с конкурентами, у организаций с вовлеченностью верхнего квартиля была в 2,6 раз выше, чем у организаций с уровнем вовлеченности ниже среднего.