Страница 4 из 7
Как-то раз один сотрудник, долгое время проработавший в компании, признался ей: «Я готов последовать за вами, но я не знаю, куда вы направляетесь».
Пытаясь вдохновить свою команду на достижение целей, менеджер отеля столкнулась с основной и зачастую самой трудной задачей руководителя: ей нужно было понять, как объединить индивидуальные усилия, чтобы получить максимально возможный совокупный результат. В своем классическом труде, посвященном рыночной экономике, «Исследование о природе и причинах богатства народов», Адам Смит описывает, как разделение простого процесса производства булавок на ряд отдельных операций увеличивает производительность «благодаря правильному разделению и комбинации различных действий». Если «один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки» и т. д., то «команда сделает в 200 раз больше булавок, чем если бы все работали в одиночку и независимо друг от друга». Однако, при всей простоте этой идеи, поиск лучшего способа организации работы в команде веками ставил менеджеров в тупик[14].
Эффективность работы компании во многом зависит от совокупной эффективности действий ее сотрудников. Поэтому первым элементом успешного менеджмента является четкая формулировка обязанностей каждого работника и понимание им того, чего от него ждут на работе. Когда исследователи Института Гэллапа стали искать факторы, в наибольшей степени определяющие производительность бизнес-подразделений, степень согласия/несогласия с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе» оказалась одной из самых показательных. Выяснилось, что команды, набравшие по этому показателю наибольшее число баллов, были более производительными, более прибыльными и даже более креативными, чем команды, набравшие меньшее число баллов. Часто благодаря только первому элементу производительность в компании повышается от 5 до 10 %, тысячи клиентов становятся более удовлетворенными, а количество несчастных случаев на работе сокращается на 10–20 %.
Одна энергетическая компания предложила своим сотрудникам выдвигать идеи по сокращению затрат. Как и во многих фирмах, здесь был создан «ящик для предложений». Каждое из внедренных предложений в среднем позволяло компании сэкономить до $4000. А идеи самых лояльных к компании сотрудников позволяют сэкономить в среднем $11 000. Очевидно, что высокомотивированные сотрудники охотнее задействуют свои знания и интеллект для совершенствования деятельности компании. Из 12 элементов именно понимание сотрудником того, чего от него ждут, наиболее важно для формирования эффективной стратегии увеличения прибыли.
Менеджеры часто недооценивают значимость первого элемента успешного менеджмента. В среднем только половина работников из базы данных Института Гэллапа полностью согласились с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе»[15]. Даже в профессиях, где обязанности людей, по определению, четко обозначены – охранник, продавец, водитель грузовика, медсестра и производственный рабочий, – показатели не впечатляют: положительный ответ дают от половины до двух третей работников. Среди людей, занимающихся научной деятельностью, «технарей», а также специалистов в области высоких технологий, данный показатель падает до одной трети. На удивление часто встречаются люди, получающие высокую зарплату и при этом признающиеся: «Я действительно не знаю, что я должен здесь делать».
Самое распространенная ошибка менеджеров состоит в том, что они находят для внедрения первого элемента излишне простое решение: «Если люди не знают, что от них ожидают, я им просто об этом расскажу». Они похожи на американских туристов, которые, не зная местного языка, начинают громче и медленнее говорить по-английски. В обоих случаях результат одинаково плачевен. Знание того, что от вас ожидают, не просто должностная инструкция. Это точное понимание того, как ожидаемые действия одного человека согласуются с действиями остальных, и как эти действия должны меняться в новых обстоятельствах. Говорят, что слаженная команда напоминает хороший джаз-банд, где каждый музыкант, играя свою партию, слушает все остальные инструменты. Чем более внимательны к игре друг друга члены ансамбля, тем лучше исполнение[16].
Другой пример. Несколько лет назад группа менеджеров из одной компании, входящей в Fortune 500, проходила совместный многодневный тренинг. «Для начала я бы хотел, чтобы каждый из вас представился, сообщил, кем он работает, и рассказал, как его работа увеличивает прибыль компании», – сказал модератор тренинга. В комнате было 25 менеджеров, и только пять из них смогли выявить четкую связь между своей работой и прибылью предприятия. Если бы джаз-банд был так же плохо организован, он бы звучал как третьесортный ансамбль, первый раз оказавшийся на сцене.
Когда компания достигает определенного уровня развития, ее руководство нередко становится самодовольно-инертным и создает громоздкую структуру для управления рядовыми сотрудниками. Это пагубно влияет на первый элемент. Высшее руководство должно постоянно спрашивать себя, имеет ли каждый сотрудник в организационной иерархии важные и хорошо встроенные в систему обязанности, выполнение которых способствует успеху компании. К сожалению, такие вопросы обычно задаются исключительно в рамках программ по снижению издержек, как это имело место в случае с группой менеджеров, участвовавших в тренинге. После нескольких лет неэффективной работы многие из них были уволены.
В 1776 г. Адам Смит изучал командную работу, наблюдая за производством на булавочной мануфактуре. Сегодня же наиболее репрезентативные данные о совместной работе в организациях можно получить, наблюдая за действиями людей на борту авианосцев, в спортивных командах и больничных операционных.
Редко встретишь столь же четко сформулированные требования к работе каждого человека, как на борту атомного авианосца американских ВМС. Жизнь в условиях опасности заставляет людей предельно концентрироваться на главных задачах, и в результате команды демонстрируют такую сплоченность и слаженность, которые могут стать образцом для менеджеров компаний любой сферы. На крупнейших американских авианосцах, длина каждого из которых превышает 1000 футов, а водоизмещение составляет как минимум 73 000 тонн, работает 5000 моряков. На авианосцах взлетают и совершают посадку более 80 воздушных судов: от вертолетов и самолетов с радарами дальнего обнаружения до реактивных истребителей. Несмотря на свою внушительную длину, взлетная полоса авианосца все равно слишком коротка для регулярных взлетов. Только сочетание работающих на полную мощность двигателей истребителя и прикрепленной к нему катапульты позволяет самолету подняться в воздух. За две секунды взлета истребитель набирает скорость 150 миль в час[17]. И, если что-то пойдет не так, самолет упадет в океан, а пилот попытается катапультироваться.
Посадка на корабль – процесс не менее сложный: самолет не может обычным образом приземлиться на предназначенную ему 300-футовую взлетную полосу. Пилот должен совершить так называемое «контролируемое падение», набросив хвостовой крюк на один из четырех тормозных тросов, натянутых поперек посадочной полосы. Если крюк не зацепится за трос, пилоту во избежание падения самолета в воду надо снова подняться в воздух и попробовать еще раз. С середины 1950-х гг. палубы авианосцев стали строить с наклоном в 10 градусов к левому борту, чтобы сделать аварийную посадку более безопасной. Однако это только усложнило работу пилота, которому теперь приходилось постоянно корректировать траекторию своего снижения[18].
«Хотите понять, что представляет собой работа на авианосце? – спросил нас один офицер. – Представьте себе напряженный день и аэропорт Сан-Франциско, уменьшенный до одной короткой взлетно-посадочной полосы, одного трапа и выхода на посадку. Пусть самолеты взлетают и садятся за половину обычно отведенного на это времени. Покачайте взлетную полосу из стороны в сторону. Кроме того, вам нужно, чтобы самолет, взлетевший утром, вернулся в тот же день. Установите оборудование в опасной близости к взлетной полосе. А теперь выключите радары, чтобы избежать обнаружения, и ограничьте радиосигналы. Заправляйте самолеты прямо на взлетной полосе с включенными двигателями. А теперь представьте врага, разбрасывающего вокруг бомбы и направляющего на вас ракеты. Для полноты картины добавьте соленую воду, горючее и двадцатилетних ребят, причем половина из них никогда раньше не видела самолета вблизи. Да, и постарайтесь при этом никого не убить»[19].
14
Smith, A. (1994). The wealth of nations. (E. Ca
15
Сотрудников просили оценить себя по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен».
16
Hatch, M.J. (1999, Winter). Exploring the empty spaces of organizing: How improvisarional jazz helps redescribe organizational structure. Organization Studies, 20(1), 75–100.
17
Carrier at war [Television broadcast]. (2002, January 26). Atlanta, GA: Cable News Network.
18
Rossiter, M. (Producer). (1997, January 7). Aircraft carrier [Television broadcast]. Boston: WGBH.
19
Rochlin, G.I., LaPorte, T.R., & Roberts, К.H. (1987). The self-designing high-reliability organization: Aircraft carrier flight operations at sea. Naval War College Review 76–90.