Страница 2 из 7
В бестселлере «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», вышедшем в 1999 г., авторы подробно рассмотрели 12 аспектов, от которых зависит эффективность корпоративного управления. Эта книга, подвергнув сомнению наиболее распространенные подходы к менеджменту, помогла топ-менеджерам понять вещи, которые Арахис и так знал: например, почему он сделает для Лу то, чего бы не стал делать даже для президента компании. «Лидеры, которые всегда на коне, нужны компаниям. Однако опорой великих организаций являются надежные менеджеры, – пишет Том Питерс. – Эффективные менеджеры – это связующий элемент компании. Они создают и сплачивают команды, и компания достигает высоких результатов»[3].
Многим руководителям сложно найти способ увеличения прибыли компании путем создания мотивации для ее сотрудников. Часто они прибегают к простой арифметике «меньше сотрудников – ниже издержки» и упускают из виду зависимость производительности труда от вовлеченности и лояльности работников. «Сомневаюсь, что кто-то из инвесторов задает себе вопрос: смогут ли компании стать еще успешнее, если сосредоточатся на оптимизации вклада каждого сотрудника, а не просто будут искать способ снизить издержки, – писал обозреватель The Wall Street Journal. – Вероятно, нам, как инвесторам, надо принимать во внимание то, в каких условиях работают и сколько получают люди, а не анализировать возможности дальнейшего сокращения затрат. Мотивация персонала, хотя ее и сложно перевести в количественное выражение, должна стать частью инвестиционного анализа»[4].
Мотивация персонала и ее влияние на прибыльность постоянно анализируются в Институте Гэллапа. Ответы Лу и Арахиса – это лишь крохотная часть из 10 млн интервью, занесенных в нашу электронную базу данных. На сегодняшний день 12 элементов эффективного менеджмента сформулированны на 41 языке в 114 странах для организаций из самых разных отраслей: в электроэнергетических компаниях, розничных магазинах, ресторанах, отелях, больницах, на целлюлозно-бумажных комбинатах, в государственных учреждениях, банках, издательствах и в десятках других компаний. Каждый раз, проводя опрос сотрудников, Институт Гэллапа запрашивает все доступные показатели деятельности компании: данные опросов потребителей, количество увольнений и несчастных случаев, уровень производительности, количество дней, пропущенных по болезни, объем продаж и рентабельность. Совместный анализ 12 элементов и результатов деятельности организации показывает, как сильно вовлеченность сотрудников влияет на состояние компании.
Деятельность компании начинается с выхода сотрудника на работу. Вовлеченные сотрудники пропускают на 27 % меньше рабочего времени, чем их не вовлеченные коллеги. В компаниях с 10 000 сотрудников невыходы на работу вследствие недостаточной мотивации составляют в среднем 5000 рабочих дней, таким образом, $ 600 000 выплачивается за работу, которая не была выполнена[5]. Менеджеры, поддерживающие в своем коллективе высокий уровень вовлеченности, экономят для своей компании затраты на так называемые «дни психического здоровья».
Люди увольняются по многим причинам. Некоторые из этих причин, например увольнение, связанное с переводом супруга на работу в другой город, не связаны обстановкой в компании. Даже сотрудники, которые довольны менеджментом, не собираются всю жизнь работать в одной компании. Однако часто увольнение связано с самой работой. В условиях свободного рынка возможность найти себе лучшее место является козырной картой работника в условиях недостаточной мотивации. И это дорого обходится компаниям. К примеру, в розничной торговле коэффициент текучести кадров нередко составляет 100 % в год. Руководители таких компаний часто рассматривают уходы сотрудников и постоянное обучение новичков как неизбежные издержки, возникающие при найме низкооплачиваемых молодых работников. Однако причиной подобной текучести является плохое управление людьми: в подразделениях, где много демотивированных сотрудников, текучесть кадров на 31 % выше, чем там, где основная часть персонала мотивирована высоко[6].
Лидеры компаний из отраслей с низким коэффициентом текучести кадров, наблюдая за ситуацией в других сферах бизнеса, вздыхают с облегчением, не сознавая, что хотя увольнения в их сферах случаются реже, их последствия очень серьезны. В таких устойчивых организациях подразделения с большим количеством демотивированных сотрудников демонстрируют текучесть кадров на 51 % выше, чем в отделах, где преобладают высокомотивированные сотрудники[7]. Более того, издержки при потере одного сотрудника, которые несет фирма с низкой текучестью, часто бывают выше. Если затраты на подготовку замены рядовому работнику составляют от 25 до 80 % его годовой зарплаты, то в случае с инженером, менеджером по продажам, медицинской сестрой или другим специалистом эти издержки составят уже от 75 до 400 % его годового оклада[8]. Из-за текучести персонала, вызванной низкой мотивацией, крупные компании ежегодно теряют миллионы долларов.
Не менее серьезной проблемой является воровство. Менеджеры розничных предприятий называют это «оседанием в карманах» – эвфемизм для банальной кражи. Воровство существенно снижает рентабельность: компания должна продать пять, десять, а иногда даже больше единиц продукции, чтобы возместить потери от кражи одной единицы. Было бы замечательно, если бы родители учили своих детей тому, что красть плохо. В действительности, некоторые работники легко поддаются искушению, и оно только растет из-за отсутствия чувства приверженности команде. Рабочие группы с очень большим числом нелояльных работников теряют на 51 % больше товара из-за «оседания в карманах», чем группы с высокой мотивацией[9].
Работа может быть опасной. Электрики рискуют получить удар током. Работники погрузочной площадки могут попасть под кар. Медицинские сестры могут случайно уколоться зараженной иглой. На практике никакие защитные очки, укрепленные металлом ботинки, резиновые перчатки и каски не заменят постоянной бдительности и слаженной работы в команде. И то, и другое невозможно при равнодушном отношении людей к своей работе. Для демотивированного работника вероятность получить травму значительно выше, чем для его вовлеченного коллеги. В рабочих группах, которые по показателю вовлеченности находились в нижней части списка в базе данных Института Гэллапа, число несчастных случаев на 62 % выше, чем в группах из верхней части списка[10].
Стороннему наблюдателю прямая зависимость между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса становится очевидной в сфере услуг. Каждый, кто хоть раз сталкивался с грубой стюардессой, нелюбезным официантом или неопрятным электриком, знает, что впечатление от работы компании напрямую зависит от людей, которые вас обслуживают. Каждый, кому повезло встретить служащего, который искренне любит свою работу, знает, как тот может воплотить в жизнь даже самые смелые рекламные обещания компании. Хотя полностью оценить потребительский опыт клиентов, разумеется, невозможно, тем не менее, известно, что высокий уровень мотивации сотрудников компании приводит к тому, что удовлетворенность ее клиентов повышается на 12 %[11]. Ведь никакие правила, требования и поощрения не способны внушить чувство принадлежности к своей команде. А между тем сплоченная команда – это серьезное конкурентное преимущество компании. Мы проранжировали около миллиона команд по степени вовлеченности в рабочий процесс, и оказалось, что для команд, члены которой имели более высокую мотивацию, вероятность достичь успеха была в два раза выше, чем для команд с низкой мотивацией. А если разделить этот список на четыре равные части, то вероятность успеха деятельности у команд, входящих в верхнюю четверть, в три раза выше, чем у команд из нижней четверти. В среднем производительность команд из верхней четверти выше на 18 %, а рентабельность – на 12 %[12].
3
Peters, T. (2001, March). Leadership is as confusing as hell [Electronic version]. Fast Company, 44, 124–41.
4
Kent, S. (2005, September 6). Manager’s journal: Happy workers are the best workers. The Wall Street Journal, A20.
5
Эти цифры основаны на проведенном Институтом Гэллапа метаанализе данных по 12 элементам, полученных от всех фирм-клиентов, которые предоставили такие записи.
6
Ученые Института Гэллапа сравнивали бизнес-единицы высшего квартиля с бизнес-единицами низшего квартиля. Harter, J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization.
7
Там же.
8
В дополнение к нашим собственным исследованиям и наблюдениям за расходами на товарооборот в организациях, с которыми мы работали, мы изучили литературу об оценках расходов на товарооборот, включая исследования, опубликованные Американской ассоциацией менеджмента, Советом директоров компаний Aetna, Nobscot Corporation и Исследовательским центром Джека Филлипса.
9
Harter J.K, Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization.
10
Там же.
11
Там же.
12
Harter J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization.