Страница 13 из 15
Уорик оказался лидером в распространении новых инфраструктур для последипломного обучения в континентальной Европе. В 1994 году Берджес вместе с его австрийским коллегой написали книгу о реформе последипломного образования в шести европейских странах, уделив особое внимание созданию элементов систематического обучения [Burgess, Schratz, 1994]. В 1995 году шесть европейских стран, географически простиравшихся от Британии до Греции, приступили к совместному исследованию. Так началось широкое распространение школ последипломного обучения.
В 1994–1995 годах Уорик выступил с еще одной поразительной инициативой, которая прекрасно показала его способность понимать насущные задачи, готовность искать программные решения, а затем сравнительно быстро переходить к их административному исполнению. Этой инициативой была уорикская Программа поддержки научных сотрудников, запущенная после доклада, который был подготовлен по распоряжению вице-канцлера в конце весны 1994 года и в котором рассматривался вопрос о том, как «Уорик может увеличить число исследователей высокого класса при помощи программы поддержки научных сотрудников». Воплощение идеи не заставило себя долго ждать: детальные предложения были одобрены ученым советом университета всего несколько месяцев спустя, в июле; отделениям и исследовательским центрам сразу же сообщили об этом и предложили подготовить «заявки» на исследователей. Указанные структуры должны были определить для себя приоритетные направления, которые могли разрабатываться исследователями, специализирующимися в определенных областях, и самостоятельно найти средства для оплаты трети ставки каждой полученной и заполненной должности. Подготовленные отделениями ответы прошли рассмотрение в центральном комитете по поддержке научных сотрудников, был составлен общеуниверситетский перечень приоритетных направлений, а в начале осени запущена рекламная кампания, в том числе в Интернете, которая предполагала получение заявок претендентов до середины ноября [University of Warwick, 1996].
Административным работникам и сотрудникам отделений пришлось проделать титаническую работу: они получили около 8500 запросов, а затем 2000 заявок, – и все это на 50 мест. Заявления передавались в отделения для оценки, а затем в декабре-январе возвращались центральному комитету. Сто сорок претендентов из разных стран были отобраны для собеседований, приглашены в университет и в феврале прошли собеседование. В марте было принято решение предложить должности 49 кандидатам, из которых 36 приняли предложение: 17 – в точных и естественных науках, 11 – в гуманитарных науках и 8 – в общественных науках. 44 % принятых были иностранцами (19 % из стран ЕС, 25 % не из ЕС) и 33 % – женщинами. Больше всего иностранцев было в точных и естественных науках – 71 %. Университет ограничился 36 претендентами, принявшими предложение, и не стал проводить второй раунд, чтобы набрать еще 14 сотрудников. Принятые научные сотрудники были зачислены в штат в начале 1995/1996 учебного года [University of Warwick, 1996].
Всю эту кампанию можно считать свидетельством того, что университеты в состоянии действовать очень быстро, когда у них есть желание и административная хватка. В своем первом докладе для глав отделений летом 1994 года вице-канцлер сэр Брайен Фоллет отметил «важность введения в университете данной схемы. Это значительный шаг к дальнейшему расширению и укреплению позиций Уорика в исследовательской сфере. Чтобы добиться успеха, нам нужно привлекать научных сотрудников высочайшего уровня, сравнимых с теми, что работают в Королевском научном обществе, Британской академии, научных советах и т. д. Это будет непросто, но, если этого не сделать, программа потерпит крах» [Ibid.]. Идея, высказанная вице-канцлером, встретила понимание, и вскоре центральные комитеты и отделения взялись за ее осуществление. Был создан целенаправленный административный механизм, которым руководил молодой и весьма способный помощник секретаря университета, отвечавший тогда за поддержание связей внутри университета, а также с внешними заинтересованными сторонами – участниками и победителями отборочного конкурса.
Победителям делали привлекательные предложения: назначение на шесть лет в качестве научного сотрудника отделения, где преподавательская нагрузка не должна превышать трети обычной, с обещанием в итоге постоянной должности в случае, если они добьются успехов, то есть «зарекомендуют себя в качестве международных лидеров в своих научных областях». Отобранные исследователи уже имели список публикаций, который предвещал прекрасное будущее. Университет надеялся, что новые научные сотрудники «вдохнут в исследования новую жизнь, будут поддерживать творческое горение в научной сфере, способствовать росту числа грантов на исследовательскую деятельность, а также магистрантов и докторантов». В перспективе стояла цель обновить факультет, заменить вышедших на пенсию профессоров и снизить средний возраст профессоров и преподавателей, особенно за счет привлечения молодежи в точные и естественные науки. Возраст новых сотрудников варьировался от 27 до 37 лет, составляя в среднем 32 года. Это было близко к «целевому возрастному диапазону “около тридцати”» [Ibid.]. К концу первого года работы вновь пришедших исследователей университет имел веские основания полагать, что все предприятие, особенно в сложное время, когда национальная поддержка научных сотрудников стала невероятно скудной, оказалось первоклассной и успешной инициативой.
Во всяком случае, с точки зрения репутации выгода была прямой и очевидной. В сентябре 1994 года в THES вышла редакционная статья о том, как правительство на протяжении многих лет сокращало финансирование, вынуждая университеты самостоятельно собирать средства для поддержки недофинансируемой системы, «не слишком заботясь о собственно образовании». Уорик приводился в качестве главного примера обратного [THES, 1994, Sept. 30, р. 11]:
Сделанное на этой неделе Университетом Уорика заявление о том, что ему удалось заработать достаточно средств за счет деятельности, не финансируемой правительством, чтобы нанять 50 научных работников сроком на шесть лет, весьма воодушевляет. Это инвестиции в науку, за которые раньше отвечало государство, но которые оно теперь неспособно обеспечить в достаточной степени. Парадоксально, что Уорик, который некогда жестко критиковали за коммерциализацию, способную, согласно распространенным представлениям, привести к некоему забвению науки, теперь имеет средства, позволяющие ему внести в науку свой вклад. К сожалению, не все университеты находятся в столь благоприятном положении.
Несколько недель спустя «The Economist» [1994, Nov. 12, p. 74] похвалил университет, накануне его тридцатой годовщины, за его «открытость к частному сектору», которая «с лихвой окупилась». Отметим, что национальный совет по финансированию назвал университет «лучшим британским исследовательским университетом, а также высоко оценил его как образовательное учреждение». «The Economist» утверждал, что
Уорик становится только сильнее. В то время как другие британские университеты едва сводят концы с концами, Уорик тратит 10 миллионов фунтов (16 миллионов долларов) на привлечение 50 научных сотрудников по самым разным научным дисциплинам. Немногие другие британские университеты могут даже представить себе такую щедрость… Уорик может позволить себе привлекать научных сотрудников, потому что с начала 1980-х он занимался зарабатыванием денег… Некоторые конкуренты Уорика следуют его примеру, а не критикуют его. Кембридж, который традиционно финансировался за счет сбора средств и пожертвований, заключил «корпоративное партнерство» с компаниями вроде Glaxo; Лондонская школа экономики создала частную компанию для продажи своих исследований.
Два месяца спустя THES [1995, Jan. Tl, p. 6] вновь выступила с весьма благожелательной публикацией, за которую каждый специалист по связям с общественностью в университете готов был бы сделать все, что угодно. В статье под названием «Уорик присоединяется к научной элите» программа поддержки научных сотрудников рассматривалась как схема, способная бросить вызов господству Оксбриджа на рынке научных исследований… Эти сотрудники нанимаются на шесть лет – срок, вдвое больший, чем для рядового научного сотрудника в Оксбридже, и, что еще более поразительно, Уорик рассматривает возможность принятия на постоянную работу тех исследователей, которые приобретут международное имя. Брайан Фоллет, вице-канцлер Уорика, говорит, что уорикская программа для новых научных сотрудников предъявляет более высокие требования, чем оксбриджская программа молодых научных сотрудников, и сопоставима с программами научных исследований для университетов Королевского научного общества… 50 новых научных работников Уорика изменят средний возраст преподавателей Уорика… Эта схема также гарантирует, что Уорик будет иметь неплохие показатели во время предстоящей оценки результатов научных исследований в 1996 году… [И, цитируя вице-канцлера,] Уорик решил принять на работу молодых исследователей, а не «дорогостоящих звезд», исходя из того, что «молодежь играет важнейшую роль в новых открытиях».