Страница 12 из 14
Чтобы стимулировать прозрение на четвертом этапе, нужно продолжить эксперименты, пока вы не найдете то, что вам подходит. Тогда коуч поможет перенести эксперименты на реальную практику – во второй половине четвертого этапа. На этой стадии крайне важно практиковаться постоянно. Многим не хватает терпения, и они практикуются только до того момента, как новый тип поведения не станет привычным. И этого вполне достаточно для кратковременных изменений поведения, но это не подходит для стабильных изменений. Во время перегрузки на работе, каких-либо потрясений, приступов гнева, при недостатке сна или при стрессе мы не сможем мыслить ясно и, скорее всего, вернемся к старому типу поведения. Но если практиковаться, пока не выйдем за рамки комфорта и не достигнем настоящего мастерства, то мы надолго изменим свое поведение.
Для Мелвина это означало отвечать «нет» на предложения участвовать в долгосрочных исследовательских проектах, которые выходили за рамки его изначальной научной деятельности. Раньше он почти всегда соглашался на эти возможности, потому что считал, что они помогут расширить его портфолио. Но как только он осознал, к чему стремится его сердце, пришлось выработать новую привычку – жестко распределять время, научиться правильно отвечать на такие предложения и принимать только те, которые действительно его интересовали.
Некоторые исследователи и писатели-эксперты высказывали предположения о том, как долго нужно практиковать новый тип поведения, чтобы добиться мастерства. В своей книге «Психокибернетика» (1960) Максуэлл Мольц утверждает, что для закрепления новой привычки нужен как минимум 21 день {19}. Стивен Кови и многие другие пришли к тому же выводу: привычки можно сформировать за 21 день при постоянной практике {20}. Малкольм Гладуэлл в своем бестселлере «Гении и аутсайдеры» (2008) утверждает, что мастерство требует примерно 10 000 часов практики {21}. Филиппа Лалли и ее коллеги из Университетского колледжа Лондона изучили эту тему и пришли к выводу, что на самом деле результаты исследований значительно колеблются: от 18 до 254 дней {22}.
Независимо от конкретного количества времени, коучи и другие помощники должны поощрять людей практиковать новое поведение, которое они хотят закрепить, до тех пор, пока им не нужно будет думать о нем, пока это поведение не станет машинальным, инстинктивным.
Открытие 5: Резонансные отношения и группы социальной идентичности
На пятом и последнем этапе преднамеренных изменений коуч помогает людям осознать, что им понадобится непрерывная поддержка доверенных людей. Изменить поведение нелегко, а еще сложнее сделать это одному. Ваши усилия увенчаются бо́льшим успехом, если будут опираться на так называемые резонансные отношения, основанные на искренней, аутентичной связи с позитивным эмоциональным настроем. Хотя связь с коучем должна быть частью этих отношений, нам нужны и другие помощники, к которым мы обратимся за поддержкой, вдохновением, а также люди, перед которыми мы будем отчитываться. Это необходимо на каждом этапе открытий. Такой круг помощников мы называем «личным советом директоров». Благодаря доверию и поддержке, а также путем формирования групп социальной идентичности (подробнее о них см. в главе 8) мы получаем огромную пользу от людей, которые заботятся о нас и помогают нам. Эти отношения не дают процессу изменений остановиться.
Обратите внимание, что доверительные отношения складываются далеко не всегда с самыми близкими людьми. По сути, иногда те, кто нам ближе всех, не поддерживают изменения, к которым мы стремимся. Это не значит, что они перестают быть важными людьми в нашей жизни. Но, возможно, не к ним мы обратимся за помощью в данной конкретной ситуации. Как говорит наш дорогой друг и коллега Дэниел Гоулман в своих книгах и трудах, многие из которых написаны в соавторстве с Ричардом, хотя эмоциональный и социальный интеллект нужен на каждом этапе коучинга, нет ничего важнее, чем создавать и развивать резонансные отношения {23}.
Так случилось с Мелвином, когда он решил изменить свою жизнь, оставив корпоративный мир ради докторантуры и научной карьеры. Его жена была самым близким и важным человеком, но она не разделяла его радости и воодушевления и не имела никакого личного опыта или знаний относительно тех шагов, которые ему предстояло предпринять, чтобы добиться задуманного. Поэтому ему нужны были другие советчики, которые обеспечили бы необходимый коучинг и поддержку. Мелвин обратился к старому другу по колледжу, который недавно оставил карьеру в маркетинге и тоже занялся наукой. А также нашел других людей, решившихся на схожие перемены, – среди них были люди семейные, с детьми, – с которыми он поделился конкретными проблемами и просил совета относительно того, как сочетать семейные обязательства с переходом из корпоративного мира в научное сообщество. Хотя супруга Мелвина осталась важнейшим человеком в его жизни и поддерживала его в других сферах, доверительные отношения с новым кругом знакомств помогли осилить этот путь. Каждый человек предлагал свой взгляд, свой опыт и сыграл важную роль в достижении тех изменений, к которым стремился Мелвин.
Такая группа доверенных людей поможет нам, если мы вдруг собьемся с пути, потеряем терпение или утратим цель. К примеру, старший управляющий в крупном финансовом учреждении США, для которого мы провели тренинг по лидерству и коучинг, сказал нам, что считает свой круг поддержки «партнерами по отчетности». Он просит знакомых не просто поддерживать его, но и требовать от него отчетности в работе над изменениями, к которым он стремится.
Коучинг и другие резонансные отношения служат для многих целей. Помимо поддержки, они нужны для так называемого теста на реальность, способного помочь человеку преодолеть свои «белые пятна». Дэвид Даннинг из Корнельского университета, который изучает процесс самообмана, неоднократно наблюдал, что люди склонны игнорировать то, чего они не знают {24}. В частности, если не провести тест на реальность и не узнать мнение окружающих, то можно долго находиться в заблуждении относительно собственного – и чужого – опыта и способностей.
Как работает коучинг с сопереживанием
Почти 30 лет мы обучаем коучей подходу, основанному на теории преднамеренных изменений, включая коучинг с сопереживанием. Снова и снова мы наблюдаем, как в жизни людей происходят значительные, долговременные изменения после такого коучинга. Но почему и как он работает? И почему он повышает вероятность долгосрочных изменений?
На ум приходит сразу несколько ответов. К примеру, наши исследования показывают, что когда мы используем сопереживание, чтобы помочь людям приблизиться к идеальному образу будущего, скорее всего, их жизнь действительно изменится – это происходит намного чаще, чем если указывать им на необходимость изменений или если они чувствуют, что обязаны измениться. (Конечно, вполне возможно, что человек изменит свою жизнь, если есть такая необходимость, но только если он сам искренне стремится к этим изменениям.) Здесь важно, чтобы личное желание перевесило внешнюю необходимость.
Вспомним Эмили Синклэр, о которой мы говорили в главе 2. Она считала, что по семейной традиции обязана заниматься футболом. Однако ее тренер увидел, что чего-то ей не достает. И когда она занялась бегом, о чем на самом деле мечтала все это время, то ее усилия и результаты вывели ее на совершенно другой уровень. Мелвин считал, что должен больше времени уделять исследованиям. Однако заведующий кафедрой и другие коллеги заметили, что он часто занимается проектами, которые не имеют никакого отношения к исследованиям. И когда он перенес все свое внимание на преподавание и спикерство – как подсказывало ему сердце, – он добился невероятного успеха в этой области. Дело в том, что люди чаще меняются именно в том направлении, в котором хотят измениться, а не в том направлении, которое подсказывает ложное чувство долга или окружающие.
19
M. Maltz, Psycho-Cybernetics (New York: Simon and Schuster, 1960).
20
S. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: Simon and Schuster, 1989).
21
M. Gladwell, Outliers: The Story of Success (New York: Little, Brown and Company, 2008).
22
P. Lally et al., “How Are Habits Formed: Modelling Habit Formation in the Real World,” European Journal of Social Psychology 40 (2010): 998–1009.
23
D. Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1995); D. Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998); R. Boyatzis and D. Goleman, Emotional and Social Competency Inventory (2007), distributed worldwide by Korn Ferry; D. Goleman, R. E. Boyatzis, and A. McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002); R. E. Boyatzis, “The Behavioral Level of Emotional Intelligence and Its Measurement,” Frontiers in Psychology 9, article 1438 (August 13, 2018), doi:10.3389/fpsyg.2018.01438; D. Goleman and R. E. Boyatzis, “Social Intelligence and the Biology of Leadership,” Harvard Business Review, September, 2008, pp. 74–81.
24
D. Du