Страница 13 из 14
Однако есть и другой важный момент. Оказывается, в основе стабильных изменений, вызванных искренним внутренним желанием, лежат определенные эмоциональные, гормональные и неврологические процессы. И эти процессы отличаются от аналогичных, но происходящих при попытках измениться в ответ на чужие ожидания. Подробнее об этом мы поговорим в последующих главах. А сейчас отметим, что коучи и любые другие помощники играют важную роль (осознанно или неосознанно) в том, чтобы стимулировать эти эмоциональные, гормональные и неврологические процессы, и это оказывает значительное влияние на способность человека измениться и добиться успеха.
Во время коучинга для соблюдения формальных требований и стандартов (даже с благими намерениями) коуч зачастую вызывает защитную реакцию у человека, с которым работает. Это стрессовая реакция, связанная с негативными эмоциями и активацией симпатической нервной системы, вызывающей в свою очередь ряд гормональных процессов, которые, по сути, отключают способность учиться и меняться. То есть люди попадают в зону негативного эмоционального аттрактора (НЭА), о которой мы поговорим в главе 4. А сейчас отметим, что в подобном состоянии включается режим выживания. Креатив и открытость новым идеям значительно снижены, и вероятность поведенческих изменений крайне мала.
Представьте Малую бейсбольную лигу, где ребенок играет на третьей базе в последних иннингах перед концом игры. Он не смог бросить мяч на первую базу, поэтому тренер орет на него, обзывает идиотом, напоминает, как дорого эта ошибка обойдется команде, и удивляется, как вообще можно было запороть такую простую передачу. И моментально ужас, который переживает игрок из-за этой ошибки, увеличивается в десять раз. Уровень стресса взлетает до небес. Теперь игрок в панике, его сердце бешено колотится, дыхание прерывисто. И думать он может только о своей ошибке и молиться про себя, чтобы мяч не полетел в его сторону. Но, конечно же, мяч летит в его сторону. А он будто парализован от страха из-за криков и воплей тренера и упускает совершенно простой мяч, снова ошибаясь.
Именно это часто происходит при коучинге для соблюдения формальных стандартов. Хотя нам кажется, что мы помогаем человеку повысить результативность, на самом деле мы стимулируем или закрепляем стрессовую реакцию. Это вызывает НЭА, активирует симпатическую нервную систему и снижает физическую способность к обучению, развитию и изменению поведения.
Коучинг с сопереживанием вызывает совершенно другую реакцию. Если сосредоточиться на видении желаемого будущего и сильных сторон человека, а не его недостатков, то вы стимулируете позитивные эмоции вместо негативных. Энергия и воодушевление, связанные с позитивным эмоциональным аттрактором (ПЭА), активируют парасимпатическую нервную систему, которая запускает ряд физиологических реакций, позволяющих человеку расслабиться и открыться. Повышается креатив. В головном мозге формируются новые нейронные связи, которые помогают обучению и способствуют стабильным поведенческим изменениям.
Вернемся к игроку Малой бейсбольной лиги, но дадим ему другого тренера. Увидев, что мальчик неточно передал мяч, тренер берет тайм-аут. Он подходит к игроку на третьей базе и говорит, что все в порядке. Он напоминает сделать глубокий вдох, расслабиться и подготовиться к следующему удару. Он подчеркивает тот факт, что мальчик – один из лучших бейсменов в лиге и что он уже сотни раз делал эту передачу. Нужно просто сосредоточиться и представить, как он бросает мяч, что он и делал в 99 % случаев. После этих наставлений и заверений игрок успокоится, расслабится и будет готов к следующему броску.
И когда мяч полетит в его сторону, это будет не простой бросок, а закрученный. У него не будет времени поймать его перчаткой, а потом перебросить на первую базу. Придется проявить изобретательность. Быстро обдумав ситуацию, он хватает мяч голой рукой, встает в стойку, распрямляет плечи и делает красивый, точный бросок на первую базу. Поскольку тренер помог ему вспомнить свои сильные стороны и представить успешный результат, активировав ПЭА и парасимпатическую нервную систему, он сумел расслабиться, ясно мыслить и проявить креатив.
Хотя проведено множество исследований, какой метод коучинга наиболее эффективен, разница, которую мы обсуждаем, намного глубже, чем разница в поведенческих стилях {25}. К примеру, наша коллега Кэрол Кауфман отстаивает гибкий подход и применение различных методов поведенческой терапии и психоанализа в коучинге {26}. Но нас интересует опыт и чувства личности, а не просто намерения коуча.
Как мы говорили, существуют значительные эмпирические данные об эффективности коучинга с сопереживанием для достижения изменений в жизни человека {27}. А также существует большое число примеров эффективности этого подхода.
В течение нескольких лет мы собирали ответы менеджеров, управляющих и профессионалов высокого уровня по упражнению из главы 2. Когда эти люди делились своими размышлениями о тех, кто больше всего помог им в жизни, они всегда с большим теплом и чувством вспоминали о них. Приятные или тяжелые, эти моменты помощи оказали значительное влияние на них благодаря искренней заботе и интересу, который проявили эти люди. Когда мы проанализировали эти размышления, чтобы выделить конкретные наиболее часто встречающиеся аспекты преднамеренных изменений, оказалось, что примерно 80 % воспоминаний касаются осмысления своих стремлений, ценностей и/или сильных сторон. По сути, эти вольные или невольные коучи помогли им найти свое идеальное «я» и свои особенные способности.
Напротив, когда мы попросили участников опроса вспомнить людей, которые пытались им помочь, но не добились успеха, оказалось, что больше чем в половине случаев эти люди указывали на их недостатки. Другими словами, они акцентировали внимание на пробелах и слабостях {28}. Учитывая эти наблюдения, не удивительно, что столько людей не могут изменить свою жизнь. Слишком часто те, кто пытается им помочь, неосознанно вызывают стресс, толкают к негативному эмоциональному аттрактору и физически делают их неспособными к изменениям.
Чтобы быть эффективным коучем или успешно помогать людям, нельзя игнорировать критически важную роль эмоций в любых изменениях. Коуч должен стать экспертом по управлению эмоциями. Для этого нужно понимать человека, настроиться на его волну, действовать в унисон, что позволит вам, как коучу, не только понять эмоции человека, но и повлиять на них. Более того, учитывая роль эмоционального заражения, чтобы эффективно управлять эмоциональным настроем коучингового процесса, нужно осознавать собственные эмоции – и их влияние на человека, с которым вы работаете. Подробнее об этом мы поговорим в главе 7.
В этой главе, кроме упражнений для размышления и практического применения, мы предлагаем советы для группового обсуждения. Как и упражнения, советы помогут вам поразмышлять над темами, которые мы затронули в этой главе. Однако, поскольку значимые разговоры лежат в основе любой помощи, мы настоятельно рекомендуем найти людей, с которыми вы могли бы обсудить эти темы; наши рекомендации помогут вам выстроить дискуссии. Полезно также обсудить в группе упражнения для размышления и практического применения. Чем больше вы обсуждаете эти темы в группе, тем лучше!
В главе 4 мы продолжим разговор о ПЭА и НЭА, а также рассмотрим, как мозг влияет на процесс коучинга.
1. Коучинг с сопереживанием начинается с осмысления и четкой формулировки идеального «я» и личного видения будущего. Зачастую для этого нужно проанализировать отличия между идеальным «я» и внешними требованиями/долгом.
2. Чтобы помочь человеку повысить самосознание, обсудите с ним его сильные и слабые стороны в контексте его личного видения. Полезный инструмент – личный сводный баланс (ЛСБ). Он позволяет проанализировать активы (сильные стороны) и пассивы (пробелы и слабости). Чтобы человек поверил, что может измениться, нужно уделять сильным сторонам в два-три раза больше внимания, чем слабым.
25
Подробнее об исследованиях различных стилей коучинга см.: E. de Haan and V. O. Nilsson, “Evaluating Coaching Behavior in Managers, Consultants, and Coaches: A Model, Questio
26
Kauffman and Hodgetts, “Model Agility.”
27
См. Исследования в кн.: Goleman, Boyatzis, and McKee, Primal Leadership, 105–108.
28
R. E. Boyatzis et al., “Coaching Can Work, but Doesn’t Always,” People Management, March 11, 2004.