Страница 8 из 9
Часть специалистов из проекта распределенной службы поддержки (удаленные сотрудники) остались с нами. У них было настолько большое желание стать частью Gett-сервиса, что им удалось преодолеть все барьеры и влиться в команду. Им понравился наш подход, и они ценили возможность проявить себя и свои лучшие качества в работе.
Когда нас стало больше 100, старые методы перестали работать, ведь в команде появились люди с разной производительностью. В поисках более справедливой системы мотивации мы разработали и внедрили систему грейдов, которая основана на индивидуальной производительности специалиста и качестве выполнения его работы.
Мы взяли стандартную систему грейдов и наложили на нее собственный подход. Наша система состоит из четырех грейдов (А, В+, В, С), измеряется каждый месяц и мониторится сотрудниками самостоятельно. Мы установили, что средняя производительность – это 10–12 задач в час (рассчитывается в зависимости от специфики деятельности сервиса), при этом она должна быть качественной. Качество выполнения измеряется показателем CSAT (Customer satisfaction – удовлетворенность пользователями) по специальной шкале, где клиенты ставят оценку после общения со специалистом. Таким образом:
• А-грейд получает топ-перформер с максимально высокой производительностью и качеством, который знает все направления поддержки, легко может решить любые вопросы, поддержать клиентов, водителей, курьеров, корпоративный сегмент и т. д.
• B+ и B – промежуточные грейды, которые получают специалисты средней и высокой производительности, обязательно с высоким качеством работы.
• С-грейд или, как мы его называем, – «шанс», на случай, если специалист не соответствует нашим требованиям. Мы называем его «грейд-шанс», поскольку даем возможность сотруднику улучшить свои показатели. Бывает, что человек эффективно и качественно работал в грейде В, а в какой-то месяц получил С-грейд. Причины могут быть разные, поэтому есть всегда шанс подтянуться.
Благодаря системе грейдов специалисты сами управляют своим временем, видят, сколько задач выполнили, а сколько еще могут сделать, когда им выйти на обеденный перерыв или просто сделать паузу. Полная прозрачность в работе: каждый видит свои и чужие показатели, и те, кто больше и качественнее работает, получают высший грейд и зарабатывают больше. Вместо страха наказания действует желание получить поощрение, и человек сам выбирает, хочет он его добиться или нет. Каждый самостоятельно регулирует нагрузку и видит показатели своей производительности в почасовом режиме.
Как правило, достигнув высшего грейда, специалист остается на этом уровне (его нужно подтверждать по итогам работы каждого месяца), а время, которое высвобождается у менеджера, можно инвестировать в развитие сервиса и решение более важных задач, чем «слежка» за ребятами. Это инвестиции в развитие, а не затраты, как следствие, на контролеров качества и аудиторов, о которых мы упоминали ранее.
Система грейдов помогла в течение двух месяцев естественным путем выявить и отсеять людей, которые не хотели и не могли работать в нашей службе поддержки, и у нас остались только профессионалы. Они работают с удовольствием, у них соответствующие результаты и заработок, в команде всегда доброжелательная атмосфера, при этом поддерживается соревновательный дух. И что самое главное – неважно, сколько у нас будет работать людей – система грейдов легко масштабируется, что для растущего бизнеса очень актуально.
На текущий момент есть одна проблема с системой грейдов – выбрать лучшего из лучших, поскольку в основном показатели качества работы у ребят выше, чем 4,9 балла из 5. Что и говорить, конечно, меня это радует!
Расчет рабочей нагрузки
Как и любая мечта, моя требовала усилий. Компания росла на 400 % в год, службе поддержки нужно было успевать, что не всегда удавалось. С ужасом вспоминаю те времена, когда во всех социальных сетях писали «к ним невозможно дозвониться» и «зачем нужна служба поддержки, если время до ответа тянется бесконечно». Это была катастрофа. Нужно было что-то предпринять для возможности быстрого и качественного масштабирования СП.
Сначала у нас был только один канал связи – телефон, и звонков было много, ведь люди только начинали привыкать к новой технологии. Как услышать каждого? Первым этапом стало создание модели, которая позволила рассчитать необходимое количество сотрудников для обработки всех линий связи. Потом мы определили, сколько времени уходит на каждый тип обращения, сколько обращений мы получаем. Затем сделали прогноз на полгода и узнали объем нагрузки и нужное нам – правильное – количество людей.
Почему говорю «правильное»? Потому что наша модель учитывает особенности человеческой физиологии и психики. Никто не может работать без остановок, между звонками нужна передышка. Если поставить людей в условия максимальной выработки, с ограничениями на длительность звонка, обработки обращения после звонка, расписанием на обед и отдых, то они будут думать только о том, как справиться и как вписаться в эту сложносочиненную систему ограничений, а не о том, как сделать клиента счастливым. На первом месте у них будут тайминг и мысли о том, как не получить штраф.
Наша модель дает специалисту свободу. Он может вложить в разговор столько времени, сколько необходимо. Не так часто, но бывают звонки, которые занимают по 30 минут, так как быстрее решение найти невозможно. А что происходило бы, если специалист был вынужден прекратить разговор за 3 минуты и обработать обращение за 3 секунды? А ведь это реальные цифры из общепринятых стандартов для кол-центров и дру-гих СП.
Наш подход к сервису сформировался сразу: мы хотим, чтобы все, кому пришлось обратиться в службу поддержки, достучались до нас и получили помощь. А для этого каждый специалист должен чувствовать свою сопричастность и иметь возможность управлять временем самостоятельно. Всегда говорю ребятам, что каждый из них – менеджер своего участка работы. Единственное, чем мы отличаемся, – зоной ответственности. Моя задача – отвечать перед ними и перед компаний за результат каждого из них, но на своем рабочем месте каждый является самостоятельным специалистом. Они свободно общаются с клиентами, принимают решения, перемещаются и управляют временем рабочей смены.
Первые годы мы сами справлялись, хотя количество клиентов росло каждый день. Все быстро стали самостоятельными, поддерживали друг друга и пополняли общую базу знаний вопросами от клиентов и лучшими вариантами решений. Важно, что люди почувствуют после общения с нами, если у них что-то пошло не так. От этого зависит, захотят ли они продолжить использовать наш сервис или нет. А для этого необходима круглосуточная служба поддержки, обратившись в которую вы влюбитесь в продукт раз и навсегда.
Работа в службе поддержки, которая доступна в круглосуточном режиме, подразумевает сменный график работы специалистов. Сотрудникам должно быть настолько комфортно работать, чтобы каждое обращение было для них подарком и возможностью сделать клиента счастливым. Мы все вместе искали комфортный режим работы. При стандартном графике, принятом в круглосуточном сервисе, «два через два», «день-ночь», они слишком уставали, а их биологические часы бунтовали. Такой график с 12-часовым рабочим днем выглядит так:
1-й день: 09.00–21.00.
2-й день: 21.00–09.00.
3-й и 4-й дни: выходные.
И опять повторение:
1-й день: 09.00–21.00.
2-й день: 21.00–09.00.
3-й и 4-й дни: выходные.
Получается 15–16 рабочих смен в месяц, 180 рабочих часов. Такой же график поначалу был и у наших специалистов. Регулярность сменного графика позволяет сформировать постоянные группы, так называемые «смены». У нас было четыре смены для круглосуточного покрытия рабочего процесса. С одной стороны, это было плюсом, так как мы подбирали ребят исходя из психологической совместимости, чтобы им было комфортно работать друг с другом, но, с другой стороны, и в дневные, и в ночные смены трудилось одинаковое количество людей. К примеру, было всего четыре смены (в такой нумерации: 1, 2, 3, 4) по четыре человека в каждой, то есть 16 человек.