Страница 7 из 9
При нестандартном обращении новый специалист может посоветоваться со своим куратором или супервайзером. С самого начала я понимала, что если хочу, чтобы сотрудники помогали всем клиентам и общались с ними свободно, то им нельзя дать универсального решения для каждой отдельной ситуации, тем более что я сама не могла представить, с какими вопросами нам придется разбираться, – мы только накапливали базу обращений. Универсальным был сам подход – необходимо в любом случае помочь клиенту. Моей задачей было создать условия, при которых ребята начали бы самостоятельно находить решения и не боялись полученной свободы. Теперь эта система работы в действии и абсолютно самодостаточна.
Самоконтроль качества
Мы не просто исключили, но даже не начинали практику аудита звонков в ее классическом понимании, когда привлекаются специалисты, которые прослушивают разговоры с клиентами и ставят оценки оператору, на основе которых руководство решает, выплачивать ему вознаграждение или нет, и даже может назначить штраф. Например, оператора могут оштрафовать, если он не назвал имя клиента определенное количество раз или не уложился в выделенное время на звонок. У нас нет штрафов и контролеров, что совсем нетипично для службы поддержки. Наши ребята сами контролируют качество своей работы, а пользователи оценивают общение сразу после звонка или письма в службу поддержки.
Если оператор столкнулся с трудным вопросом, есть помощники – более опытные коллеги, которые помогут решить вопрос любой сложности и поделятся успешными вариантами решений.
Также у нас нет ограничения на время общения с клиентами. Мы можем разговаривать с человеком до тех пор, пока полностью не разберемся с ситуацией, ведь в СП обращаются совершенно разные люди с разными запросами, поэтому у специалиста есть неограниченное время для решения любого вопроса с клиентом.
Все, что мы хотим реализовать в коммуникации с клиентом, – это:
• Приветливость.
• Доброжелательность.
• Внимательность.
• Желание помочь.
• Желание удивить (сделать больше, чем клиент ожидает).
Раньше мы садились вместе со специалистом и проверяли звонок по всем этим пунктам, делая пометки в чек-листе, каждый в своем экземпляре, а потом сравнивали результаты и обсуждали расхождения: что получается, что нет, на какие решения клиенты хорошо реагируют, а какие лучше не предлагать.
Я быстро обнаружила, что ребята сами критиковали себя серьезнее, я же чаще всего оценивала их работу выше. Например, они ставили себе оценку «3» или «4», а я ставила «5». Интересно, не так ли? Меня радовало, что они с самого начала установили себе высокую планку. Меня не бывает рядом 24/7, но я точно знаю, что они делают для клиентов все, что от них зависит, и оценки пользователей это подтверждают. А с недавнего времени мы ввели новую практику – ребята сами оценивают свой разговор с клиентом, что помогает им всегда держать фокус на качестве общения. Мы не останавливаемся на достигнутом и постоянно ищем лучшие пути решения для поддержания высокого уровня сервиса.
Мы помогаем друг другу, делимся лучшими решениями, ребята даже соревнуются, кто больше удивит клиента. И это было с самого начала нашей совместной работы. Так мы начали формировать нашу базу знаний из лучших решений. За этим процессом приятно и радостно наблюдать: дух доброжелательного соревнования передается от новичка к новичку, они быстро подхватывают нашу идею и с удовольствием вливаются в команду. Каждый может проявить себя с лучшей стороны.
В таких условиях дополнительного контроля сотрудников не требуется. Они сами заинтересованы в высоких показателях качества, каждый вовлечен в процесс и несет ответственность за свои результаты. Соответственно, у меня как у менеджера высвободилось время, которое я вкладываю в развитие сервиса и продукта, это гораздо интереснее и эффективнее, чем постоянный контроль и контроль контроля, ведь за работой аудиторов тоже кто-то должен смотреть.
KPI и OKR
В операционной деятельности все должно быть логичным и понятным. Мне очень помогают вопросы – для чего мы это делаем? Что в итоге мы получим? Поэтому при выборе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator) – мы остановились на тех, что отвечают нашей главной цели – делать людей счастливыми.
Главными показателями эффективной работы СП для нас стали: процент обработки линий, время до ответа на каждом канале связи и качество ответа, оцененное пользователем (пассажиром или водителем). При условии их выполнения мы все можем получить KPI-бонусы, которые рассчитываются для каждого специалиста – в зависимости от их личных показателей и вклада в общий результат.
Систему KPI мы выстроили таким образом, что ребята заинтересованы не только в личных показателях, но и в общекомандном результате, потому что они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мы работаем по схеме, которая обеспечивает постоянные смены, работающие в едином графике: мини-группы внутри большой команды, что помогает поддерживать корпоративный дух. Каждую смену мы подбираем, основываясь на психологической совместимости людей, чтобы обеспечить им психологический комфорт и благоприятную рабочую атмосферу.
Мини-команды быстро начали соревноваться между собой. Ребята вешают на стену результаты работы по итогам своей смены, задавая высокую планку следующей. Тем не менее, несмотря на соперничество и желание быть лучшими, с самого начала работы СП сотрудники не опаздывают, чтобы не подводить коллег, и закрывают смены «в ноль», обрабатывая все полученные обращения, чтобы передать следующей смене подготовленный участок работы без «хвостов».
Также мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results), которая помогает определить цели и ключевые результаты компании. KPI и OKR используются в тандеме и не противоречат друг другу, но показатели KPI относительно стабильные, а OKR может меняться в зависимости от текущего фокуса компании. Обратите внимание, что обе метрики имеют в аббревиатуре букву «К», которая обозначает «ключевые показатели» – они помогают выделить действительно самые важные параметры с точки зрения достижения компанией поставленных целей. К примеру, для Gett «качество оказания сервиса» – это ключевой показатель, поэтому он присутствует в OKR компании на глобальном уровне и затем распространяется на каждую страну, каждый департамент, каждого менеджера в рамках их влияния.
Основы мотивационной системы
Учитывая быстрый рост компании, мы с самого начала искали оптимальный вариант, чтобы удержать высокие показатели и сохранить качество обслуживания клиентов.
Менеджеры из другой компании поделились со мной опытом организации распределенной (удаленной) службы поддержки, когда специалисты работают из дома. Это очень удобно: и сотрудников найти проще, поскольку они могут жить в любом регионе, и оплата их труда минимум в три раза дешевле. Соблазнительно, не так ли? Но интуитивно мы понимали, что такой подход не для нас.
Наша система основана на атмосфере, которую мы создали внутри. Как транслировать ее к каждому удаленному сотруднику прямо ему домой? Ответа на этот вопрос не было, но, подавив внутреннее сопротивление, мы сделали этот шаг. Набрали специалистов, которые работали с обращениями из дома. Финансовые показатели радовали, но командного духа не было, а качество работы падало. Нужно было что-то предпринять. Мы закрыли этот проект и вернулись к нашей схеме (внутренние специалисты). Это заняло у нас целых полгода, но из обретенного опыта мы сделали выводы:
1. Убедились, что наш подход правильный: атмосфера, командная работа, люди на первом месте.
2. Поняли, что нужна новая система, которая поможет при любом количестве людей и форме сотрудничества, в офисе или удаленно, мотивировать сотрудников работать больше и качественнее и будет справедлива по отношению к ребятам с более высокой производительностью.