Страница 9 из 14
Как научиться составлять ДФС на уровне know-how? Как правильно использовать данный инструмент для проведения диагностики эффективности бизнеса и в управлении компанией на всех уровнях? Как сочетать данный инструмент с существующими на сегодняшний день управленческими концепциями, такими как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и т. п.? Ответы на эти и другие аналогичные вопросы Вы найдете далее.
2.3. Секреты построения дерева факторов стоимости
Прежде чем приступить к освещению вопросов практического применения дерева факторов стоимости, представляется необходимым более подробно остановиться на базовых правилах и принципах построения ДФС, системное знание которых позволит без труда ориентироваться в самых сложных и запутанных практических ситуациях.
Для того чтобы дерево факторов стоимости могло быть использовано в качестве аналитического инструмента при выявлении сильных и слабых сторон бизнеса по сравнению с конкурентами, а также для определения основных направлений и возможностей усиления собственной позиции в конкурентной среде необходимо так классифицировать факторы по степени их влияния на целевой индикатор. В окончательной «корзине» факторов стоимости должны остаться те, от которых на самом деле существенно зависит значение целевого индикатора.
Принимая во внимание, что ДФС используется на практике не только как аналитический, но и как управленческий инструмент, следует отметить еще одно базовое требование, которому должны удовлетворять факторы стоимости: наличие возможности оказывать управленческое воздействие на значение самого фактора. В противном случае, выбранные факторы, даже если они в значительной степени влияют на целевой результат, не дадут возможности управлять этим результатом, поскольку сами не чувствительны к управленческому воздействию и/или остается неясным, каково должно быть управленческое воздействие, чтобы выбранные факторы стали к нему чувствительны.
Таким образом, два важнейших критерия, которые следует постоянно иметь в виду при составлении ДФС, и которым должны удовлетворять факторы стоимости, это:
– сила влияния фактора на результат и
– степень подверженности фактора управленческому воздействию.
Третьим не менее важным критерием отбора факторов стоимости при конструировании ДФС является минимизация взаимозависимости между самими факторами. Для иллюстрации данного критерия вспомним пример формального ДФС, приведенный в разделе 2.2 (рис. выше). Как мы уже отмечали, рассматривая данный пример, директивное уменьшение объема вложенного капитала может не привести к росту целевого индикатора ROIC, поскольку вследствие сокращения капитала возможно снижение объема продаж. Другими словами, между факторами «объем вложенного капитала» и «объем продаж» существует зависимость: уменьшение первого может повлечь за собой уменьшение второго, в результате чего общий эффект (изменение ROIC) может оказаться даже негативным. Аналогично обстоит дело с факторами «объем продаж» и «цена»: можно директивно повысить цену, но это далеко не всегда приведет к увеличению выручки в силу действия основного закона спроса. При повышении цены физический объем реализации продукции с большой вероятностью упадет, в результате чего выручка в денежном выражении может не только не увеличиться, но даже снизиться.
Таким образом, наряду с оценкой весомости факторов и их чувствительности к управленческим воздействиям при выборе конечных факторов стоимости для грамотного построения ДФС необходимо также иметь в виду принцип минимизации взаимного влияния между конечными факторами стоимости, чтобы изменение одного из них не приводило к изменению других.
Рассмотрев три базовых критерия отбора факторов стоимости, учет которых является минимальным требованием при составлении ДФС, постараемся на этой основе более глубоко понять экономическую и управленческую сущность фактора стоимости.
В повседневной деловой практике очень часто используется понятие «ключевых факторов успеха» (Key success factors, KSF), перечень которых выявляется для каждой конкретной бизнес-ситуации и рассматривается как своего рода лоция при планировании мероприятий по совершенствованию функционирования и развития компании или проекта. Аналогичный подход лежит в основе выявления факторов стоимости. Поскольку в современной экономической действительности повсеместно доминирует процессно-ориентированный подход, то и выбор ФС также связан с анализом бизнес-процессов. Можно сказать, что факторы, которые являются ключевыми для успешного функционирования того или иного бизнес-процесса и есть факторы стоимости. Оказывая существенное влияние на эффективность некоторого бизнес-процесса, и одновременно поддаваясь воздействию со стороны менеджмента, фактор стоимости становится главным связующим звеном между управлением и стоимостью. При этом следует сделать важнейшую оговорку: компания может выйти при прочих равных на максимальный уровень своей стоимости в том случае, если все ее бизнес-процессы функционируют максимально эффективно.
В главе 7, посвященной бизнес-процессам, подробно рассматривается проблема экономических измерений, суть которой состоит в том, каким образом количественно описать бизнес-процессы. При наличии в компании развитой процессно-ориентированной системы управленческого учета каждому бизнес-процессу соответствует определенный набор показателей (индикаторов), по значениям и динамике изменения которых можно судить об эффективности его функционирования.
При составлении ДФС, исходя из принципа оптимизации затрат времени и усилий, следует выбрать из индикаторов, описывающих тот или иной процесс, только один или два, которые в наибольшей степени соответствуют указанным в начале данной главы требованиям. Представляется важным иметь в виду, что среди параметров, отбираемых в качестве факторов стоимости для ДФС, должны быть не только стратегические показатели, ориентированные на долгосрочную перспективу, но также и те, которые бы изменялись в течение сравнительно коротких промежутков времени (неделя, месяц, квартал). Это необходимо для того, чтобы работники, отвевающие за данный процесс, имели возможность регулярно отслеживать значение данного фактора стоимости как показателя эффективности или неэффективности их ежедневной деятельности, что, в свою очередь, является хорошим способом повышения мотивации сотрудников. Для иллюстрации данного утверждения приведем практический пример.
Пример. Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реализации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управление состоит из четырех отделов:
– рекламного отдела,
– отдела приема заявок (call-centre),
– отдела подключений и
– отдела технического сопровождения.
Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению. Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления.
Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для формализации процесса привлечения потенциальных клиентов в рекламной практике часто используется правило «Аиды» (AIDA-rule), в соответствии с которым четыре стадии данного процесса: привлечение внимания к продукту/услуге (Attention), формирование интереса к услуге (Interest), формирование желания ближе познакомиться и/или приобрести услугу (Desire) и побуждение потенциального клиента к реальному действию (Action). В рассматриваемом случае под «действием» следует понимать звонок потенциального клиента в call-centre компании по поводу размещения заказа на ту или иную дополнительную услугу. Очевидно, что главным количественным показателем результативности деятельности рекламного отдела следует считать количество звонков потенциальных клиентов в call-centre за некий период времени (в день, в неделю, в месяц).
Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-centre). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании может серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение количества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-centre.
Принять заявку у потенциального клиента – еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (т. е. в момент выполнения заявки). За этот третий этап несет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудование и подключают его к услуге. При этом заключается договор на оказание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реальным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества выполненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами – процент реализации заявок).
Но даже подключить клиента к услуге – это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких проблем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент откажется от услуги через несколько дней после подключения, и все предыдущие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От вежливости, оперативности и профессионализма его специалистов зависит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эффективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем качественнее в глазах менеджмента работает данный отдел.
Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (ΔCF+). В этом случае сегмент ДФС, относящийся к бизнес процессу «реализация дополнительных услуг населению», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего денежного потока», может быть составлен таки образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управления) факторов стоимости будут выступать: «Количество звонков в call-centre на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела), «Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра), «Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подключений), «Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения). Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факторами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежит вне компетенции и ответственности Управления реализации дополнительных услуг населению, и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента оказания услуг).
На рисунке ниже приведено схематическое изображение описанного выше ДФС. Черными буквами на голубом фоне отмечены факторы, эндогенные для Управления, белыми буквами на сером фоне – факторы экзогенные для Управления, но подвластные решениям на более высоком иерархическом уровне (начиная с Департамента и выше).