Страница 10 из 14
Рисунок 9. Схематическое представление ДФС для бизнес-ситуации
Приведенное на рисунке выше дерево составлено таким образом, чтобы:
– было обеспечено соблюдение ясного разграничения полномочий и ответственности организационных подразделений (в данном случае отделов) за свой участок работы,
– в качестве факторов стоимости были выбраны такие показатели, которые бы одновременно являлись индикаторами эффективности деятельности сотрудников каждого из подразделений, участвующих в выполнении рассматриваемого бизнес-процесса,
– выбранные факторы стоимости могли быть легко измерены в краткосрочном периоде (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и служить соревновательным стимулом для сотрудников.
Так, например, среди диспетчеров call-центра организовывался ежемесячный конкурс на звание «лучшего диспетчера месяца», по результатам которого вручались различные призы. В качестве критерия оценки выступал, в первую очередь, фактор стоимости «Доля заявок от общего числа звонков». В течение всего времени работы call-центра на стенку ежедневно вывешивались результаты работы каждого диспетчера, для того чтобы все могли видеть свое место в рейтинге в данный момент времени. Данное мероприятие создало для сотрудников отдела приема заявок достаточно эффективный стимул к повышению собственного профессионализма и производительности труда, сыграв, тем самым, положительную роль в развитии менеджмента, ориентированного на стоимость (VBM).
Управление, ориентированное на стоимость, может быть успешным только в том случае, если достаточное внимание со стороны менеджмента уделяется вопросам увеличения стоимости «нематериального» капитала компании. Сюда относятся, прежде всего, так называемые «человеческий» (human) и «организационный» (organizational) капитал. В данном контексте следует упомянуть об одном из наиболее популярных в настоящее время инструментов стратегического управления – Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).
Более подробно вопросы использования Сбалансированной системы показателей (далее – ССП) в контексте VBM рассмотрены в разделе 4.3.
Центральным моментом ССП является идентификация значимых факторов успеха для достижения долгосрочного роста компании с точки зрения различных аспектов (так называемых «перспектив»), а также выявление причинно-следственных взаимосвязей между ними. Результатом построения ССП является формирование непротиворечивой системы функциональных и арифметических зависимостей, «замкнутых» на целевые финансовые показатели деятельности компании. Если в качестве последних использовать те, которые относятся к одной из концепций управления стоимостью, то ССП можно фактически рассматривать как один из подходов или методов построения ДФС.
В соответствии с концепцией ССП, долгосрочными факторами роста стоимости компании являются:
– наилучшее удовлетворение потребностей клиентов,
– построение эффективной системы бизнес-процессов, а также
– формирование работоспособного и мотивированного трудового коллектива.
Как упоминалось выше, взаимосвязь между оптимизацией бизнес-процессов и VBM подробно рассматривается в разделе 7.2. Поэтому в данной главе мы будем рассматривать бизнес-процессы не с точки зрения их реинжиниринга, а с точки зрения выявления факторов стоимости в контексте методологии построения эффективных ДФС.
Системный подход к определению перечня ФС предполагает на первом шаге определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и основными бизнес-процессами.
На втором шаге ключевые факторы успеха детализируются в контексте факторов стоимости, и формируется набор ФС, относящихся к тому или иному процессу.
На третьем шаге расставляются приоритеты внутри набора ФС с целью выделения ключевых ФС для построения ДФС.
Далее рассмотрим эти шаги более подробно.
Шаг 1.
В целях повышения наглядности представим взаимосвязь между ключевыми факторами успеха, классифицированными по четырем базовым перспективам ССП, и основными бизнес-процессами компании в табличном виде (см. таб. ниже).
Таблица 1. Взаимосвязь между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами
Шаг 2.
Выявление факторов стоимости, «переводящих» ключевые факторы успеха на количественный язык, является достаточно непростой задачей, требующей глубокого понимания сути каждого бизнес-процесса в контексте конкретной хозяйственной ситуации.
Например, конкретизация фактора «ориентация на рост», относящегося к финансовой перспективе ССП, применительно к хозяйственной ситуации, описанной в вышеизложенном примере в данном разделе, может выражаться в таком интегрированном факторе стоимости, как «количество вновь подключенных клиентов» (см. рис. выше).
Шаг 3.
Определение приоритетов между различными факторами стоимости осуществляется в координатах «[сила влияния фактора на результат] – [степень подверженности фактора управленческому воздействию]», поскольку именно эти два требования, как отмечалось выше, являются ключевыми при построении ДФС (см. рис. ниже):
После того, как получена группа приоритетных факторов стоимости, описывающих рассматриваемый бизнес-процесс, выстраивается локальное ДФС, замыкающееся на локальный целевой индикатор эффективности данного бизнес-процесса. Затем аналогичная процедура повторяется для других бизнес-процессов. В конце концов, несколько локальных ДФС объединяются в единое дерево, которое можно использовать для управления деятельностью бизнеса или его дивизиона.
Рисунок 10. Выбор приоритетных факторов стоимости
2.4. Примеры построения дерева факторов стоимости для различных отраслей и управленческих задач
Дерево факторов стоимости (ДФС) используется на практике применительно к самым разнообразным хозяйственным ситуациям и с самыми различными целями, поскольку данный инструмент может служить для анализа сильных и слабых сторон бизнеса, как в статике, так и в динамике, для управления различными функциональными областями (маркетинг, инвестиции, развитие и т. п.), для повышения эффективности функционирования бизнес-процессов компании, для повышения уровня мотивации сотрудников, для построения и внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) и т. д.
В настоящей главе мы рассмотрим лишь небольшое количество примеров использования ДФС при решении конкретных управленческих и/или аналитических задач.
2.4.1. ДФС для банковской сферы
Рассмотрим представленное на рисунке ниже дерево факторов стоимости. Данное ДФС отражает сопоставление двух коммерческих банков с условными названиями «А» и «Б» по нескольким параметрам с целью конкретизации потенциала банка «Б» в части увеличения прибыльности его клиентской базы до уровня банка «А».
Целевым индикатором в данном случае является объем прибыли на одного клиента. Таким образом, очевидно, что речь идет не о полном ДФС, а о локальном, посвященном анализу одного конкретного аспекта.
Рисунок 11. ДФС для коммерческих банков (пример 1)
Приведенное на рисунке выше ДФС выявляет три основные группы причин отставания банка «Б» от банка «А» по целевому параметру (объем прибыли на одного клиента):
1. Средняя маржа банка «Б» более чем в два раза ниже, чем у банка «А».