Страница 11 из 14
2. Количество продуктов, проданных одном клиенту – так называемая норма «перекрестных продаж» (cross-selling ratio) – у банка «Б» также почти в два раза ниже, чем у банка «А».
3. Объем издержек на одного сотрудника у банка «Б» почти на треть выше, чем у банка «А», хотя при этом обеспеченность клиентов сотрудниками (число сотрудников на 1000 клиентов) выше у банка «А», чем у банка «Б».
Из этих выводов следует, что для повышения своей стоимости в аспекте улучшения нормы прибыльности на одного сотрудника банку «Б» следует сфокусировать внимание на решении трех задач: повышении средней маржи, увеличении перекрестных продаж и оптимизации издержек при сохранении или даже увеличении количества штатных единиц. Следует отметить, что данные заключения дают достаточно конкретные рекомендации к действию:
– проблема отставания маржи свидетельствует о недостаточном уровне компетентности подразделения по управлению активами;
– проблема с нормой перекрестных продаж свидетельствует о слабости так называемого «маркетинг-микса», в частности, об отсутствии грамотной коммуникационной, сбытовой и ценовой политик;
– проблема оптимизации издержек при сравнительно небольшом удельном количестве штатных единиц свидетельствует о том, что потенциал снижения затрат лежит в данном случае не в традиционной сфере – «раздутом» штате, а в других областях; поэтому решение должно быть основано не на стандартном подходе к сокращению издержек – через увольнения, а на других подходах, таких как, например, оптимизация бизнес-процессов, внедрение стандартов качества и т. п.
Рисунок 12. ДФС для коммерческих банков (пример 2)
Второй пример использования ДФС при анализе эффективности в банковской сфере, проиллюстрированный рисунком выше, демонстрирует возможности применения дерева факторов стоимости с целью выявления сильных и слабых сторон продуктового портфеля. На основе числовых данных, взятых из открытых источников информации (годовые отчеты Dresdner Bank и Deutsche Bank в Интернете), были сопоставлены продуктовые портфели двух ведущих немецких банков. Примечательно, что данное сопоставление было сделано в динамике – использовались данные двух лет – 1999 и 2000. Такая форма сопоставления позволяет не только выявить некое положение вещей, но и увидеть тенденции его изменения. В данном случае мы намеренно приводим относительно устаревшую, хотя и реальную информацию, поскольку цель нашей книги – не высказывание каких-либо выводов и рекомендаций для действующих компаний, а наиболее полное раскрытие сущности и инструментария VBM.
Как видно из рисунка выше, Dresdner Bank был сопоставим с Deutsche Bank в 2000 году в наибольшей степени в сфере кредитного бизнеса (удельный доход на одного сотрудника по полученным процентам у Dresdner Bank был всего лишь на 15 % ниже, чем у Deutsche Bank). Из этого можно сделать вывод, что именно кредитный дивизион (а не торговля ценными бумагами или иные) являлся на тот момент времени ключевым (составлял главную компетенцию) для Dresdner Bank.
Тем не менее, именно в этом дивизионе посредством применения ДФС были выявлены качественные проблемы: если удельный доход по процентам на одного сотрудника до резервирования (зависит от рисковой структуры портфеля) у Dresdner Bank был выше, чем у Deutsche Bank, то по показателям после резервирования картина становилась ровно противоположной. Анализ нормы резервирования, связанной с рисковой структурой портфеля активов, показал, что именно в этом ключевом факторе кроется причина сравнительно более низкой эффективности дивизиона Dresdner Bank.
Рисунок 13. ДФС для коммерческих банков (пример 3)
Дальнейший анализ кредитного дивизиона Dresdner Bank по сравнению с Deutsche Bank дал возможность выявить новые аспекты проблемы: Dresdner Bank имел в 2000 г. сравнительно более низкий уровень процентных доходов в расчете на один филиал, чем Deutsche Bank, за счет того, что клиентская база Dresdner Bank состояла из менее прибыльных компаний. Такой вывод позволяет сделать представление показателя [процентный доход после резервирования (= «после рисков») на один филиал] в качестве произведения двух сомножителей: [процентный доход после резервирования на одного корпоративного клиента] и [количество корпоративных клиентов на один филиал] – см. ДФС на рисунке выше.
В результате сопоставления вышеназванных параметров напрашивается вывод, что применительно к своему ключевому дивизиону – кредитному бизнесу – Dresdner Bank должен обратить внимание на принцип «лучше меньше, да лучше». На основе дерева факторов стоимости, изображенного на рисунке выше, пусть и неоднозначно, но все же с достаточно высокой вероятностью можно констатировать, что повышение эффективности функционирования кредитного дивизиона Dresdner Bank должно идти по пути интенсификации. Следует стремиться не количеству кредитных сделок, а к их «качеству», то есть максимизировать уровень прибыльности каждой сделки.
Для анализа второго для Dresdner Bank по значимости типа доходов – комиссионного дохода, следует составить еще одно дерево факторов стоимости, которое бы подробно раскрывало именно этот аспект банковской деятельности. В этом ДФС следует проанализировать такие показатели как:
– соотношение комиссионного дохода с другими видами дохода (например, с процентным доходом);
– доходность клиентской базы (удельный комиссионный доход на одного розничного клиента);
– производительность филиалов в сфере работы на розничном рынке (число розничных клиентов на один филиал) и др. (см. рис. ниже).
Рисунок 14. ДФС для коммерческих банков (пример 4)
Как видно из ДФС, изображенного на рисунке выше, для Dresdner Bank деятельность, связанная с получением комиссионного дохода не является базовой компетенцией в отличие от Deutsche Bank, у которого уровень комиссионных доходов был в среднем в полтора раза выше, чем уровень процентных доходов.
Основными выводами, которые можно сделать на основе анализа, проведенного с помощью рассматриваемого ДФС, являются:
– розничные клиенты Deutsche Bank характеризовались, с точки зрения банка, более высоким уровнем удельной доходности, чем розничные клиенты Dresdner Bank;
– производительность филиалов Deutsche Bank в сфере работы с розничными клиентами выше, чем производительность филиалов Dresdner Bank;
– следствием двух предыдущих положений является отставание Dresdner Bank от Deutsche Bank по показателю «удельный комиссионный доход на филиал», свидетельствующее о наличии потенциала повышения эффективности в сфере организации оказания розничных услуг населению.
Неслучайно, что мы начали рассмотрение способов применения ДФС для анализа практических бизнес-ситуаций именно с банковской отрасли. В силу того, что банковская и вообще финансовая сфера является довольно специфичной, как в части «производства» услуг, так и в части методов учета хозяйственных операций, приведенные выше иллюстрации и примеры использования инструментария ДФС при анализе эффективности работы банковских структур, а также для выработки практических рекомендаций по направлениям совершенствования их функционирования, на наш взгляд демонстрируют высокую гибкость и универсальность подхода ДФС, подчеркивают широту возможностей его применения в различных отраслях, с целью решения различных практических задач.
Объединяет все вышеизложенные примеры одно – в каждом из них речь шла о воздействии на тот или иной рычаг повышения стоимости компании (в данном случае – коммерческого банка).
Теперь рассмотрим возможности применения ДФС для анализа более традиционной отрасли экономики – промышленности.