Страница 8 из 11
В 1995 году Джон Моргридж ушел на пенсию, и генеральным директором стал Чамберс. Под его руководством Cisco вскоре превратилась в настоящего колосса новой экономики. Она приобрела еще 13 компаний в 1996 году, почти все небольшие, но с одним исключением – это была StrataCom, производитель сетевого оборудования со штатом в 1200 работников и оборотом в $400 млн. Благодаря стремительному росту интернет-экономики и этим приобретениям в 1997 году Cisco довела выручку до $4 млрд. На компанию обратила внимание пресса – в статье в журнале Wired за март 1997 года она описывалась как место, где собрались «сияющие, счастливые люди», которые готовы работать день и ночь и «любят свою работу без памяти». «Работа у них трудная, нервная, и рабочий день ненормированный. Они самоотверженно делают то, что так необходимо в наши дни: конструируют Интернет». Отмечалось и кое-что особенное: «Никто не идет на работу с такой охотой, как сотрудники Cisco, и весь день они улыбаются, улыбаются и улыбаются». В общем, не статья, а сплошные восторги. Месяц спустя Cisco стала темой номера Business Week, который назвал ее «звездой хай-тека». «Компания – бесспорный лидер в области сетевого оборудования, одна из тех трех, что определяют развитие всей отрасли: Cisco – в передаче информации, Microsoft – в программном обеспечении и Intel – в микропроцессорах». Каковы же причины этого успеха? По мнению Business Week: «Благодаря безупречной работе Чамберса, умелым продажам и точной серии приобретений… Cisco прошла путь от относительной безвестности до суперзвезды компьютерной индустрии». Еще через дне недели, в мае 1997 года, о компании написал уже журнал Fortune. Он назвал ее «новой вычислительной сверхдержавой». По словам журнала, Cisco «умеет скользить по волнам Интернета с потрясающей уверенностью, мало кому доступной, умело проникая в новые сферы компьютерных технологий за счет молниеносных приобретений». Обратите внимание: Cisco не отклонялась от сути и не дрейфовала, а умело проникала в новые области.
В 1998 году Cisco окончательно утвердилась на гребне интернет-волны. Выручка достигла $8,5 млрд, увеличившись с 1995 года шестикратно. Компания владела 80 % рынка роутеров высокого класса и 40 % рынка сетевого оборудования – маршрутизаторов, коммутаторов и всего того, что необходимо аппаратным структурам Интернета (объемом в $20 млрд). При этом Cisco наращивала не только объем выручки, но и прибыль. Когда даже самые известные интернет-компании, например, Amazon.com, теряли деньги, Cisco объявляла об операционной рентабельности в 60 %. Это вам не какой-нибудь нечто. com с бизнес-планом под мышкой – улыбчивый пройдоха в сверкающих ботинках. В Cisco не обещали золотоносного песка Интернета, а продавали лопаты и кирки интернет-старателям, которые выстраивались в очередь, чтобы все это купить. И на Уолл-стрит всем это нравилось. Cisco была их любимицей, неодолимой силой, постоянно превосходящей ожидания фондового рынка. В июле 1997 года Wall Street Journal сообщал: «Ни один рекорд роста не был настолько впечатляющим, как тот, который поставила Cisco Systems в прошедшую пятницу. Рыночная капитализация производителя сетевого оборудования перевалила за $100 млрд». Cisco достигла этой чудесной отметки в рекордные сроки – всего лишь за 12 лет. Бывшему лидеру Microsoft на это потребовалось 20 лет. В сентябре 1998 года Fortune назвал Cisco «настоящим королем Интернета». Он писал, что Чамберс «превратил Cisco в отраду для инвесторов, в место самого надежного вложения средств в секторе высоких технологий». К тому времени Cisco приобрела уже 29 компаний. Стремление Чамберса скупать компании вместо того, чтобы самостоятельно разрабатывать нужные технологии, была необычной для Кремниевой долины. Многие считали покупку технологий признаком слабости, но Чамберс думал иначе: нежелание смотреть по сторонам – это признак ограниченности мышления, которое в свое время немало навредило IBM.
В 1999-м восхождение компании продолжилось. Чем крупнее она становилась, тем быстрее росла – и наоборот. Cisco направилась дальше – на рынок телекоммуникационного оборудования объемом $250 млрд, где возможности для роста были грандиозными! Конечно, выход на этот рынок был чреват столкновениями с такими тяжеловесами, как Lucent, Nortel и Alcatel. Но волновались ли аналитики о том, что Cisco отклоняется от своего пути? Нет, нисколько. Видя отличные результаты, они утверждали, что такая диверсификация вполне оправдана. В JP Morgan писали: «Чамберс разнообразил ассортимент и мотивировал своих менеджеров всецело ориентироваться на клиентов. Cisco реагирует очень быстро и умеет пользоваться любой возможностью, чтобы вырваться вперед». SG Cowen Securities добавляла: «Они только начинают завоевывать телефонные компании». Тем временем MCI WorldCom, Sprint, Swisscom и другие крупные телекоммуникационные компании уже вовсю планировали закупку продукции Cisco.
Объяснение успеха Cisco
С 1997-го по 2000-й компании было посвящено много публикаций в ведущих деловых изданиях Америки. Все они пытались ответить на вопрос: почему именно у этой компании – а не какой-нибудь другой – все так здорово получается? Версий было достаточно. Все, конечно, отдавали должное генеральному директору Джону Чамберсу – сыну двух врачей из Чарльстона в Новой Вирджинии. Рассказывалось о том, как он смог побороть дислексию, чтобы поступить на юридический, как потом работал и стал свидетелем того, как IBM и Wang ошибаются, не успевая отреагировать на изменение технологий. А вот что он сам думал на этот счет: «Поработав в обеих компаниях, я понял, что если вы не чувствуете тенденций, то они разрушат все, чем заняты вы и ваши сотрудники. Я не хочу снова проходить через это». Эта история вдохновляла. С Чамберсом у руля Cisco таких ошибок не допускала – она оставалась подвижной и энергичной. Переняв лучшие качества IBM, она сочетала их с энергией, страстью и пониманием новой экономики.
Второе, о чем часто упоминали в публикациях, – это уникальное умение Cisco покупать компании. Fortune писал: «Cisco стоит рассматривать как настоящую машину поглощений, столь же хитроумно спроектированную и умело настроенную, как и те устройства, которые она производит для обработки огромных потоков интернет-трафика». Умение это выражалось, во-первых, в выборе объекта покупки. Кандидатов всегда было много – начиная от молодых развивающихся компаний и заканчивая крупными и сформировавшимися. Определение среди них самых нужных и перспективных было поручено 33-летнему вундеркинду Микеланджело (Майку) Волпи, про которого говорили, что у него талант скупать стартапы в самый подходящий момент. Одно из исследований Гарвардской бизнес-школы, посвященное стратегии роста за счет поглощений, определило, что Cisco была очень настойчива и последовательна в своей охоте за небольшими компаниями, у которых обнаруживала нужные ей продукты, и при этом всегда избегала спекулятивных и непрофильных приобретений. Cisco не обращала внимания на крупные компании, на компании, расположенные далеко от своей штаб-квартиры в Калифорнии, и на компании с совсем иной культурой – одним словом, на все то, что ей было бы трудно поглотить. Перед каждым поглощением ее маркетологи, разработчики и представители производства проводили тщательнейший анализ, при котором культурной совместимости уделялось не меньше внимания, чем технологической.
Но Cisco не просто выбирала нужных кандидатов и заключала сделки – она еще и блестяще интегрировала новые компании в свою сеть. По мнению Fortune, Cisco добилась мастерства и в этом. За счет чего? Во-первых, там имелась специальная команда, которая занималась только «пересаживанием» новых компаний на почву Cisco. Гарвардское исследование сообщало, что после заключения сделки сразу начинался предельно формализованный процесс интеграции с четкими целями на ближайшие 90 и 180 дней. «Успехи интеграции достигались благодаря очень организованному, методичному подходу, при котором использовался и опыт сотрудников приобретенных компаний». Отмечалось, что Cisco никогда не забывала о человеческих аспектах слияния. Ведь в мелких высокотехнологичных компаниях главное – не активы и клиенты, а люди, и, чтобы их удержать, требовалась как можно более безболезненная интеграция, с чем Cisco справлялась блестяще. Она помогала новым сотрудникам освоиться, влиться в коллектив, всячески старалась стимулировать у них ощущение уникальности новой работы. Fortune писал: «Когда Cisco поглощала компанию, то обещала никого не увольнять; текучка среди сотрудников поглощенных компаний составляла всего лишь 2,1 % – при среднеотраслевом показателе 20 %». Во-вторых, Cisco умело соблюдала баланс между гибкостью и дисциплиной. При том что каждая покупка была уникальна и требовала особого подхода, имелся еще и ряд общеобязательных действий, среди которых были слияние информационных систем и заимствование производственных методов. В то время, когда другие компании делали покупки нечасто и при этом повторяли одни и те же ошибки, Cisco превратила поглощения в целую науку. В 1999 году Шапелем Хиллом из консалтинговой компании Best Practices было присвоено первое место по количеству успешных слияний и поглощений.