Страница 5 из 6
Сейчас я понимаю, что в непосредственном общении с персоналом допускал много управленческих ошибок. Был неоправданно жестким, потому что, во-первых, срабатывал некий инстинкт самосохранения. Во-вторых, не было до конца четкого понимания, как должен себя вести управленец. А в-третьих, моя чрезмерная целеустремленность шла вразрез с человеколюбивой стратегией компании, которая предполагала не достижение цели любой ценой, а мягкое отеческое увещевание с предоставлением возможности исправиться даже после самой непростительной ошибки.
У меня были споры с нашим HR-директором, гениальнейшей Ниной Литвиновой. Она все время повторяла: «Максат, так нельзя. У нас иная структура управления. Нельзя материться, надо разговаривать с людьми». Впрочем, с этой стратегией в дальнейшем произошла трансформация. И уже через десять лет управляющие стали проводить более жесткую политику.
Я не смог сходу примерить на себя моральный кодекс Михаила Зельмана и его команды, и эта ошибка помешала мне сразу сделать карьерный рывок вперед. Приходя в чужой монастырь, следует, прежде всего, сердцем изучить его устав. Применяя силу вместо ожидаемой дипломатии, я вынужден был уйти из GOODMAN в другой проект, принадлежащий «Арпиком», знаковый ресторан на Патриарших прудах, когда он еще не стал нынешним модным местом.
Мы открыли там со Светланой Михалевской ресторан «Мамина паста». Рассчитывали сделать квартал Патриарших прудов точкой притяжения для «золотой» молодежи. И этот замысел в результате был реализован на все сто процентов. Наш успех на Патриарших прудах был замечен в гастро-кругах, и Зельман предложил мне вернуться в GOODMAN уже в статусе управляющего. Это был флагманский ресторан на Новинском бульваре. Встав у штурвала самого концептуально передового заведения Москвы, я, наконец, осознал, что хочу заниматься ресторанами всю жизнь. Прошло шесть лет с того момента, как я пришел в общепит. Началась игра по-взрослому.
У нас люди часто воспринимают наказание рублем как нечто очень личное. Работая управляющим в GOODMAN, я научился относиться к штрафам правильно. Мой непосредственный руководитель, операционный директор, приезжал в ресторан, общался со мной, спрашивал, как дела дома. Мы мило беседовали, и он уезжал. А когда я по плану посещал офис, то в моей ячейке с документами, которые нужно было регулярно подписывать, время от времени находил уведомления о штрафах.
Там все было систематизировано: оказывалось, что во время нашего задушевного общения с директором он отметил, что криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню. И вот уже моя зарплата стала «легче» на три штрафа. Никто на меня не кричал и не стыдил. Никого не интересовали мои оправдания. Должны висеть картины ровно? Должны. Не висели? Не висели. Это моя ответственность, что тут обсуждать. Мы же один раз об этом договорились: картины должны висеть ровно.
В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.
Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».
Он меня не оштрафовал, а вдохновил. Если ты хочешь, чтобы люди верили в тебя, хотя бы иногда показывай им, как делать то, о чем говоришь. Тогда это будет работать. Если ты все время даешь указания и распоряжения, часто подчиненные просто не понимают, чего ты хочешь. Поэтому иногда нужно пойти и сделать самому.
Но систему штрафов отменять не стоит. Необходимо разработать строгий документ – чек-лист – по которому будет жить ваш ресторан. Один из возможных вариантов в таблице № 1 ЧЕК-ЛИСТ РЕСТОРАНА.
Таблица № 1. Чек-лист ресторана
В течение десяти лет я брал все новые и новые вершины, потому что научился четко ставить самому себе задачи. В «Арпиком» постепенно у меня оказались в управлении десять заведений GOODMAN и четыре «Филимонова и Янкель». Перейдя в «Две палочки», я сначала возглавил московский офис, которому подчинялись 14 ресторанов. А спустя девять месяцев мне доверили всю сеть из 36 ресторанов «Две палочки», потому что за три месяца выручка выросла на 25 %. Все было конкретно: сокращение, списание, улучшение показателей по себестоимости. То есть, та работа, определенный навык которой был уже приобретен и реализован здесь и сейчас.
Самым сложным оказалось воспитание в себе системности подхода. Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос. Если машину с прицепом начинает заносить, то неизбежно наступает момент, когда поправить уже ничего невозможно. По инерции ее разбалтывает, и она улетает в кювет. Поэтому важно построить систему ежедневных действий и контроля их выполнения. Если это сделано, дальше нужно уметь не волноваться и не суетиться по пустякам. Можете спросить любого человека – никто никогда меня не видел в запаре, не знающим, что делать, за что хвататься. Пусть в голове случается бардак, необходимо сохранять спокойствие.
И еще один важный аспект максимально быстрого профессионального развития. Когда мы открывали GOODMAN в Новосибирске, нашим партнером и совладельцем стал Александр Александрович Карелин, девятикратный чемпион мира и трехкратный победитель Олимпиад по греко-римской борьбе. Он тринадцать лет не проигрывал ни одной схватки.
И вот наступил день открытия ресторана. Мы нашли очень большое помещение и даже устроили там отдельный банкетный зал. Но в день «премьеры» этот зал не стали открывать, так как персонал еще не приработался, и не было смысла рассеивать всех гостей по углам и закоулкам.
Однако народу пришло очень много, и в какой-то момент Сан Саныч Карелин поймал меня и говорит: «Слушай, там уважаемые люди приехали, надо для них этот кабинет открыть». Я нашел в себе силы возразить: «Сан Саныч, поймите, если я открою, везде будет сервис плохой! Официанты не справятся!» Карелин посмотрел на меня, махнул рукой, мол, ну ладно. И ушел. А я остался с одной мыслью: блин, я Карелину отказал, как такое вообще возможно. Отыскал его в зале и стал извиняться: «Сан Саныч, если очень надо, мы откроем, что-нибудь придумаем, выкрутимся…» А он: «Не надо. Ты принял решение. Не наступай на себя!»