Страница 4 из 6
А мы тогда не видели разницы между удачным и неудачным вариантами. Но постепенно стали понимать, какого вкуса нужно добиваться. И дальше я уже сам это делал. Когда мне казалось, что есть какой-то огрех или недоработка, – тут же безжалостно списывал. И все обязательно выбрасывалось на помойку, чтобы у меня не было мотивации списать и съесть. Это тоже научило меня бескомпромиссности. Кстати, чизкейк в Coffee Bean с тех пор сохранил тот же вкус. Мне казалось – столько лет, это невозможно, – но недавно заехал его попробовать в кафе на Покровке и не нашел места, куда сесть, все забито. Вкус десертов точно такой же. Восемнадцать лет прошло, а качество того же уровня.
Так что, если бы я сразу устроился на работу в какой-то средненький ресторанчик, то, наверное, так не полюбил бы это дело. И не факт, что остался бы в ресторанном бизнесе. Но в Coffee Bean меня потряс тот бескомпромиссный подход, который и есть основа успеха. Еще один важный момент – сервис. Официантов не было, упор делался на профессиональные кофемашины, не автоматические, ручные. По стоимости это и сейчас недешевое удовольствие. Но в работе на таких агрегатах на самом деле заключалось большое преимущество. Это была часть философии кофе, которую каждому сотруднику доносили систематизировано. Формировали понимание, что такое космос кофейного мира, а не просто учили работать на подобной машине.
Ухаживать за нею было ненамного проще, чем за автомобилем. И стандарты были суровыми. Еще когда я работал бариста, меня перевели в кафе на Тверской улице, там барная стойка в длину составляла 25 метров. Когда кофейня закрывалась, бариста проводили генеральную уборку не только своих машин, но и всех рабочих мест. Приходилось даже мыть полы, чтобы полностью подготовить Coffee Bean к завтрашнему дню. У нас был менеджер по фамилии Сидоров, бывший военный. Почистив кофемашины, звали Сидорова, он приходил с белоснежным полотенцем, везде залезал, и если находил малейшие остатки кофе – уходил, мол, позовите, когда будете готовы.
Также нельзя было с ним связываться, пока чистые полы за стойкой еще мокрые. И вот ты драишь полы, потом ждешь, когда они высохнут. Приходит Сидоров со своим белоснежным полотенцем и бросает на пол. И, по его мнению, оно должно было проехать эти 25 метров вдоль стойки, от начала до конца. Если это получалось, значит, пол вымыт как следует. Прямо как на военном корабле! Зато выработался подход, что все должно быть чисто идеально. И это тоже важный кирпичик в формировании правильного управленческого взгляда.
Глава третья карьерная
Coodman. Систематизация штрафов и взысканий
В 2004 году я являлся управляющим одной из кофеен сети Coffee Bean, но параллельно активно интересовался тем, что происходит в ресторанном бизнесе. Накапливались мысли о том, что вот уже более трех лет я вращаюсь в одной и той же сфере, и это узкоспециализированная ниша, в которой продолжается безумная дегустация одних и тех же блюд числом не больше двадцати. Мне стало не хватать воздуха, показалось, что я уже с ума схожу. Это был первый мой случай, когда сложилось четкое впечатление, что я «скачу на мертвой лошади». А значит, как советуют индейцы штата Дакота, пора с нее слезть.
Какое-то время я думал попробовать воскресить свою лошадь. Или овладеть искусством перемещения на призраке покойной кобылы. Потому что внешнее положение дел казалось весьма благополучным.
Я был фактически директором в своей кофейне, и в гастро-кругах считался крутым профессионалом. Делал первые шаги на поприще медиа, получил приглашение выступить на известной радиостанции. И мой первый опыт публичного выступления стал весьма удачным. Благодаря работе в бизнесе удалось избавиться от замкнутости.
А при переходе в любой ресторан я вынужден буду сделать шаг назад. Начать практически сначала.
Но у меня хватило чутья и воли признать, что дохлую лошадь продать невозможно. И если для меня моя работа в кофейне обесценилась, то даже начать с нуля – это значит сделать маленький шаг вперед.
И в такой вот момент знакомый мне сказал, что компания «Арпиком» открывает мясной ресторан и ищет менеджеров. Я взял контакт и поехал на собеседование. По дороге меня остановили «гаишник», возникла проблема. Оказалось, что не был вовремя пройден техосмотр. Однако встреча с представителями власти показалась мне хорошим знаком, хотя ситуация была негативная.
На месте меня сразу поразило то, в каком формате проходило собеседование. Его проводила Юлия Воробьева, она в HR-сфере до сих пор, а тогда работала менеджером по персоналу. Группе соискателей предложили общаться в формате «ассессмент», тогда это было в принципе в диковинку, а для ресторана вообще нечто невероятное. Все напоминало обычную беседу в компании, и Воробьева выстроила разговор таким образом, что минут через сорок пять все совершенно забыли, что их «кастингуют» на работу.
Мы начали вести себя естественно, раскрываясь и с лучших, и с проблемных сторон. Как актер, сработавший по системе Станиславского, я по окончании даже не мог сказать, удачно ли выступал, – настолько был погружен в процесс деловых переговоров. В результате Юлия сказала, что «через неделю всем вам перезвоним и оповестим, чем для вас закончилось дело». Но не успел я выехать с парковки, Юля набрала мой номер: «Вернитесь, вы нам подходите!»
Так я сделал свой шаг назад из директоров в обычные менеджеры… GOODMAN! Это как раз был момент окончания стройки, формирования команды, выстраивания продуктов в меню и всего прочего. Глядя назад, я осознаю, как мне тогда повезло. Но в тот момент мне было просто страшно. Я понимал, что ничего не знаю про формат ресторана, хоть и достиг определенных успехов в ставшей уже легендарной кофейне.
Это был самый рассвет придуманного Михаилом Зельманом «Арпикома», компания тогда размещалась в двух комнатках. Все верили в успех начинания, но на первых порах бал правила оптимизация.
В только что открывшемся первом GOODMAN на Тверской улице, в здании театра Станиславского, фактически не было управляющего. Он занимался стройкой нового ресторана. Поэтому на позиции менеджера мне сразу пришлось заниматься крайне широким кругом вопросов.
Задача стояла непростая, потому что все официанты были намного старше меня и обладали колоссальным ресторанным и жизненным опытом. И мне приходилось прилагать очень большие усилия для того, чтобы завоевать у них авторитет. GOODMAN открылся на месте именитого заведения «Сан-Мишель», также принадлежавшего Зельману. Сам Михаил считал «Сан-Мишель» во французском стиле местом, куда олигарху не стыдно привести свою девушку. И четыре года официанты вращались в атмосфере масштабных успешных людей. А теперь к ним пришел я, и должен был командовать парадом по новым правилам: вместо аристократических церемоний вводить демократическую легкость и позволять гостям приходить в джинсах.
Для своего юного возраста я был достаточно сообразителен, чтобы сразу понять, что либо я, либо меня. И придется быть строгим, а может быть даже и чрезмерно жестким. Но прежде чем требовать от других, надо было показать себя. И тут мне очень помогло уже сформировавшееся в голове понимание, что зал не может работать в отрыве от производства. Хотя до сих пор существует практика, когда менеджер не знает, о чем говорить, придя на кухню. Я же держал в голове заказ каждого столика и четко понимал, сколько минут требуется для его отдачи, и на горячей или холодной тарелке его должен получить официант. Это производило сильное впечатление. Но на кухне меня ненавидели, потому что все знали: при любой оплошности придет сумасшедший и будет орать и драться с ними.