Страница 10 из 11
Именно сейчас лучшие умы мира пишут о «живых» организациях, где структуры гибкие и готовы к быстрым и качественным изменениям в быстро меняющихся обстоятельствах. Google, Facebook, российский Mail.ru и другие мировые лидеры бизнеса искусственно создают «живые условия» для своих сотрудников. Нам же требуется просто это сохранять.
Жемчужина – Наташа Сазонова
Наташа Сазонова стала первым директором имидж-агентства и работает в нем до сих пор, являясь одним из старейших и опытных специалистов «Персоны». Во времена, когда мы с ней познакомились, она была замужем за моим другом детства Димой Ляховым, который ныне стал монахом. С Димой тогда мы приняли решение не работать вместе, но Наташа заинтересовала меня как участник проекта «Персоны». Два метра ростом, худая, в ту пору она была известной манекенщицей, очень деловой. Наташа умела, когда нужно, надевать маску стервозности, умела вовремя моментально собраться. Несмотря на свою яркую внешность, Наташа была очень скромна, никогда себя не выпячивала. Как модель, она умела выгодно представить одежду дизайнера: выходя на подиум, она продавала ее, а не себя саму – высшее мастерство! И Наташа смогла гениально его воплотить и в нашем имидж-агентстве. Она умела работать не на себя, а на компанию, на ее бренд. Мы сотрудничали с тысячами звезд, и нашей задачей было, чтобы ведущий, артист или звезда вышел на съемочную площадку в комфорте, правильно одетым, правильно накрашенным, чтобы зрители сканировали ту информацию, которую он хочет донести. Это высший пилотаж!
С Наташей иногда боялись работать стилисты, потому что ради качественной работы она была очень требовательна, буквально выворачивала их наизнанку. Но с другой стороны, она всегда следила за условиями труда для этих же людей, готова была всех порвать, защищая своих сотрудников. Я очень рад, что мне удалось разглядеть в Наташе эту ее черту и раскрыть ее уникальный потенциал. В какой-то момент, чтобы мы не сгорели в плотности нашего союза, я отпустил Наташу в свободное плавание, дал ей свободу под знаменем «Персоны». И считаю, что это было мудрым поступком и с моей, и с ее стороны.
Жемчужина – Костя Евстигнеев
Костя был из простой семьи, хотя с довольно известной фамилией. Он сам инициировал как минимум три раза свое продвижение, свое развитие в компании. В самом начале Костя попал в только что открывшуюся «Персону» благодаря своему письму, где предлагал свои услуги ароматерапевта и массажиста. Потом в 1999 или 2000 году Марк, который был первым директором «Персоны», решил уйти, неожиданно для меня. И Костя пришел ко мне во второй раз – он спросил, может ли он взять салон в свое управление. С моего одобрения он занял это вакантное место и стал управляющим первого салона. Тогда это был единственный гранд-салон «Персоны», самый известный и популярный в Москве.
Третий Костин заход на самопродвижение был в 2002 году, когда Саша Кондрашов, возглавлявший уже сеть «Персона Лаб», ушел работать в «Газпром». Тогда Костя попросил у меня: «Дай, я попробую управлять сетью!» Со стороны Кости это было всегда очень смело, очень вовремя и безальтернативно, потому что рынка труда тогда не было, и одним из оснований взять его на работу для меня была его инициатива. Как и его близость и понятность. Хотя, конечно, тогда никто не разбирался, что внутри. Но нужно сказать, что Костя стал идеальным директором сети на то время.
В связи с тем, что Костя сам был массажистом, он очень хорошо понимал потребности специалистов, был очень внимателен к ним. Нужно сказать, что Костя очень честно всегда разбирался в деталях тогда еще развивающегося бизнеса. Он погружался в то, как были устроены салоны красоты, и в этом была одна из его сильных сторон. Он был очень старательным и бережно относился к людям, выстраивал добрые отношения внутри коллектива. И благодаря этому я со своей стороны мог сосредоточиться на стратегических вопросах.
Наверное, самое важное, что дал мне Костя, – это его поддержка на протяжении многих лет: с момента открытия первого салона и до 2008 года, когда объемы стали большими и когда в «Персоне» началась черная полоса. Костя был очень привержен идее, и такие люди в то время были в цене! Как мне кажется, сегодня не только это является приоритетом.
Он всегда был на подхвате, был рядом в сложный момент. Другое дело, возможно, он не осознавал, что наше с ним взаимодействие было полезным не только мне, но и ему самому. Я надеюсь, что, когда он прочтет эту книгу, он поймет, за что я ему благодарен. Костя – это идеальный «второй номер». Но в какой-то момент он почувствовал себя серым кардиналом, и это его сожгло в компании. Смотря на то, как он работает в другой компании, я вижу, что он и сейчас находится в той же позиции «второго номера», который может подхватить «первого», когда тот в каких-то ситуациях «заваливается». И я надеюсь, что нынешний шеф Кости разглядит в нем этот редкий дар!
Урок:
Большая привилегия для руководителя иметь рядом «второго номера», а для «второго номера» – работать в связке с лидером.
Что у нас с Костей не получилось? Первое – это то, что Костя пропустил, а я не заметил увеличившийся объем, который был нам не по силам на то время. Наших способностей на тот момент просто не хватало. Мы слишком увлеклись развитием, не очень понимая, чем это может закончиться. У меня есть подозрение, что власть над людьми и их умами могла сильно взбудоражить его и мое эго, и мы этого по неопытности просто не заметили. Мы никогда это не обсуждали с Костей.
То, что на Востоке называют кармой, а в России судьбой, здорово подкосило Костю. У него одна за одной были несколько тяжелейших личных трагедий. Никто этого не мог предсказать, это просто случилось, и он стал выпадать из жизни «Персоны». Было ли это наказанием или случайностью, мог ли сам Костя на это повлиять, никто не знает. Кроме, наверное, самого Кости, и это, конечно, не мое дело. Я думаю, ему нужно с этим разбираться.
Наши с Костей долгие дружеские отношения не дали нам возможности перейти вместе на новый уровень. Костино развитие, может быть, тормозили и люди, которые его окружали: женщина, которая была с ним на тот момент, начальник хозяйственной части Саша Абрамов, Саша Кульков, ряд администраторов. Я думаю, Костя так и не научился делегировать и выстраивать границы. Возможно, научился этому сейчас.
Главной задачей Кости как производственного директора было обеспечить выручку каждого салона. KPI был нацелен на операционную прибыль и исполнение сводного бюджета. На тот момент не было компьютерных технологий, мы не пользовались CRM-системами для сведения бюджетов – серьезных технических инструментов просто не было. И контролировать бюджет было гораздо сложнее, чем сейчас.
Правильным решением тогда было бы делегировать исполнение бюджета на места: назначить в каждом салоне старшего менеджера, который взял бы на себя планирование бюджета и контроль прибыльности. Помимо этого, тогда нужна была сильная команда управляющей компании, которую сложно было набрать. Нужно сказать, что сегодня, как и тогда, совсем непросто найти хороших управленцев розничных сетей. Такой человек должен обладать редкими менеджерскими качествами, в этом и сложность поиска.
В том, что компанию постиг кризис, нет чьей-либо персональной вины, просто мы росли быстрее существующего рынка, технологий, обгоняя самих себя. Тогда не было бизнес-тренеров, коучей и консультантов. Мы не инвестировали свое время ни в личностное развитие, ни в профессиональное как менеджеров. Мы не оттачивали свои управленческие навыки и не прорабатывали скопившийся за долгие годы негативный опыт. А лидеру и менеджеру это делать чрезвычайно важно, для того чтобы эффективно работать и восполнять ресурсы.
Я благодарен Косте за его приверженность, смелость и товарищеское плечо. Мы не учли особенности друг друга, команды, мы были слишком увлечены. Как мальчишки! Это был азарт. Мы не заметили, как между нами что-то начало рваться, не учли мою карму и карму Кости. Для нас все было слишком интенсивно. Нас разорвало друг от друга, и мы сильно подгорели внутри.