Страница 9 из 20
Группа показателей обучения и развития определяет, что нужно сделать, чтобы обеспечить нужную компетентность персонала и создать другие ресурсы, необходимые для достижения всех целей, определенных в стратегии компании.
Все группы показателей строятся по одинаковой схеме.
Во-первых, – это цели, которые в общем виде определены в стратегии, и которые должны отвечать на ключевые вопросы, сформулированные применительно к каждой группе показателей.
Затем, – показатели, служащие для оценки степени продвижения к выбранным целям.
Далее, – задачи, определяющие целевые значения показателей, которые должны быть достигнуты.
И, наконец, – инициативы, определяющие мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь желаемых целей.
Между целями и реализующими их мероприятиями существуют причинно-следственные связи. Эти связи существуют как внутри каждой группы, так и между группами. На схеме это отражено с помощью наклонных двусторонних стрелок, расположенных между группами.
Кроме того, эти стрелки указывают на необходимость обеспечения сбалансированности групп показателей. Нельзя допустить, чтобы было слишком большое доминирование какой-либо одной группы. Например, доминирование финансовой группы приведет к тому, что достижение намеченных в ней показателей не будет обеспечено из-за недостаточного внимания к показателям в других группах.
Таким образом, концепция построения ССП опирается на ряд следующих принципов (табл.1–2).
Таблица 1–2. Основные принципы построения сбалансированной системы показателей
1.3.3. Методика разработки и внедрения ССП
Методика, предложенная консалтинговой фирмой «Horvath & Partners» («Хорват и партнеры»), применялась ею в более чем в 100 компаниях и получила положительную оценку клиентов [25]. Эта методика включает 5 этапов:
1. Создание организационных условий для разработки ССП.
2. Проведение стратегического анализа.
3. Разработка ССП.
4. Управление каскадированием ССП.
5. Обеспечение эффективного применения ССП.
Той организации, которая берется за внедрение ССП, придется в значительной мере перестраивать свою систему менеджмента. Поэтому важно, чтобы инициатива о внедрении ССП в организации исходила от ее высшего руководства. Без этого трудно рассчитывать, что удастся согласовать все вопросы, на всех уровнях, связанные с разработкой и внедрением ССП. А от этого в значительной мере зависит качество разработки и эффективность применения ССП.
Создание организационных условий включает следующие шаги:
1) Определение архитектуры ССП.
2) Формирование проектной группы.
3) Планирование работ по выполнению проекта.
4) Обучение участников проекта.
5) Стандартизация методов построения и содержания документов ССП.
6) Обеспечение условий для достижения успеха.
При определении архитектуры будущей ССП необходимо решить, будет ли создаваться ССП сразу для всей организации или сначала только для ее части, в виде пилотного проекта.
Теоретически лучше строить ССП сразу для всей организации. Это позволяет реализовать стратегию всей организации с учетом ее организационной структуры. Однако для такого варианта нужны благоприятные условия: подготовленность и убежденность персонала и руководителей всех уровней в полезности ССП, значительные ресурсы, координационные усилия и поддержка высшего руководства. Опыт фирмы «Хорват и партнеры» по созданию ССП в западноевропейских компаниях, показывает, что по этому пути идут не более 20 % организаций.
На практике чаще всего начинают с пилотного проекта в одном из основных подразделений компании. При этом желательно, чтобы это подразделение обладало значительной автономией, включая собственную цепочку создания ценности продукции, наличие внешних клиентов и своей стратегии. Если этих условий нет, то придется прилагать большие усилия по координации действий с другими подразделениями компании.
Выбор пилотного варианта имеет следующие преимущества:
• можно сравнительно быстро получить и продемонстрировать первые успехи;
• в случае успеха у персонала и руководителей других подразделений формируется мнение о целесообразности внедрения ССП во всей организации;
• в случае неуспеха снижается риск больших потерь;
• появляется возможность анализа возникших проблем и внесения корректив в методологию разработки и внедрения ССП.
Решающее значение для успешной реализации проекта по внедрению ССП имеет заинтересованность в этом выбранного подразделения, а также наличие необходимых ресурсов, постоянная поддержка, убежденность и ответственность руководства подразделения и всей организации.
Формирование проектной группы по созданию ССП организации зависит от количества, связей и численности входящих в нее подразделений. Для осуществления пилотного проекта требуется сравнительно небольшая проектная группа, включающая, например:
• высшее руководство компании (принимает важнейшие управленческие решения);
• руководитель ССП, одновременно являющийся руководителем пилотного подразделения (назначает архитекторов ССП, утверждает содержание ССП, руководит разработкой и внедрением ССП, представляет ССП руководству компании, обеспечивает мотивацию участвующего персонала, осуществляет взаимодействие с другими подразделениями и выполняет другие необходимые функции);
• архитекторы и координаторы ССП, берутся из числа собственных подготовленных сотрудников и внешних консультантов по методологии (наполняют ССП конкретным содержанием, проводят обсуждения, продвигают проект, разрабатывают предложения по внедрению ССП);
• специалисты по сбору и анализу информации, касающейся выполнения проекта (систематически составляют отчеты о выполнении проекта).
Важно также, как будет организовано взаимодействие проектной группы с персоналом пилотного подразделения. Для проектной группы организационно проще сначала разработать ССП, а затем ее внедрять в подразделении. Однако опыт показывает, что, если с самого начала проектная группа будет активно взаимодействовать с персоналом подразделения, то эффективность применения ССП значительно возрастет.
Планирование работ по выполнению проекта начинается с четкой формулировки цели работы. Необходимо, чтобы все участники проекта однозначно понимали цель проекта и были убеждены в полезности разработки и внедрения ССП. После этого можно приступать к планированию работ.
Продолжительность выполнения проекта по разработке и внедрению ССП зависит от объема, сложности и комплексности предстоящих работ. Как показывает опыт, для реализации всего проекта требуется от трех до шести месяцев в зависимости от интенсивности работы проектной группы. Реализация плана каскадирования (распространения) ССП на все структурные подразделения и охват всей организации может занять еще до одного года.
Обучение участников проекта – необходимое условие положительного восприятия и выполнения проекта. Рекомендуется двухдневное обучение всех участников проекта и связанных с ним сотрудников, во время которого они смогут ознакомиться с методикой разработки ССП и принять участие в тренинге по ее внедрению на основе конкретных практических примеров.
Например, программа обучения может включать шесть основных разделов:
1) Определение и место ССП (что такое сбалансированная система показателей и для чего она нужна?).
2) Раскрытие основ ССП (перспективы деятельности, сбалансированность, базовые структуры и процессы).