Страница 4 из 7
Типичная организационная структура банка приведена ниже. Еще раз отметим, что деление на офисы не является общепринятым, названия подразделений являются условными, а список не претендует на полноту. Порядок перечисления подразделений не отражает их приоритет.
Фронт-офис:
● Операционные сотрудники и консультанты в отделениях банка;
● Операционные сотрудники и консультанты в торговых сетях;
● Финансовые и др. консультанты в различных организациях;
● Операционные сотрудники и консультанты, принимающие и совершающие телефонные звонки;
● Операционные сотрудники и консультанты, общающиеся с клиентом при помощи электронных систем связи;
● Клиентские менеджеры, закрепленные за клиентами – юридическим лицами или вип-клиентами банка;
● Служба инкассации банка;
● Разработка банковских продуктов, маркетинг. Например, управление кредитования, управление привлечения средств физических лиц, департамент маркетинга и рекламы. К фронт-офису относятся маркетологи и специалисты по банковским продуктам. Банковские технологи относятся к миддл-офису.
Бэк-офис:
● Оформление/проведение операций РКО и операций по вкладам;
● Оформление/проведение кредитных операций;
● Проведение внутри– и межбанковских расчетов;
● Техническая поддержка бизнеса. Установка и настройка компьютеров, программных продуктов, информационных сетей, систем связи и др.;
● Разработка программного обеспечения;
● Анализ и контроль процессов бэк-офиса;
● Руководство проектами. Разработка и внедрение различных АС, новых технологий совершения операций и др.
Миддл-офис:
● Менеджмент банка;
● Служба безопасности;
● Финансово-аналитическое управление;
● Казначейство;
● Служба риск-менеджмента;
● Юридическое управление;
● Служба управления персоналом;
● Служба маркетинга;
● Бухгалтерия;
● Служба банковских технологий. См. подробнее главу 7;
● Служба внутреннего контроля;
● Административно-хозяйственное управление: аренда, обслуживание и ремонт зданий, закупки и тендеры, транспортные услуги, визовые и командировочные услуги и др.
Глава 3. Стратегия и тактика управления организацией
В этой главе напомним читателю основные сведения о стратегическом и оперативном управлении организацией, которые будут необходимы для дальнейшего изложения [6-9].
Системный подход к управлению
Для того чтобы функционировать эффективно организация должна являться единой системой. Альтернативным вариантом является организация, существующая в виде нескольких фактически несвязанных организаций, объединенных только формально в качестве единого юридического лица. Так бывает, например, при недавно состоявшемся слиянии двух независимых организаций, каждая из которых продолжает работать независимо.
В дальнейшем такой случай рассматриваться не будет, будем считают организацию единой. Тогда ее система управления должна быть:
● системной;
● «пронизывать» всю организацию;
● использовать обратную связь при принятии решений и
● включать в себя систему контроля.
Стратегия и тактика управления
В военном деле все виды управления делят на стратегию, тактику и оперативное искусство по степени уменьшения значимости решаемых задач и соответственно по степени увеличения их детальности. Применительно к организациям, обычно не являющимся столь жестким и формализованным как профессиональная армия, обычно достаточно выделять два вида управления: стратегия и тактика (вместе с оперативным искусством), поскольку решаемые конкретными исполнителями задачи часто нельзя четко разделить между этими видами.
К стратегическому управлению относится обычно уровень решений, принимаемых на уровне всей организации и связанных с:
● видами ее деятельности, производимыми товарами и оказываемыми услугами (чем организация занимается, а чем нет);
● положением на рынке;
● способами достижения требуемого положения на рынке.
К тактическому управлению можно отнести все виды управления, отличные от стратегического.
Стратегическая цель и стратегия банка
В главе 7 будет подробно описано, что обычно имеет место два подхода:
● Подход “AS IS” («КАК ЕСТЬ») – описание существующего порядка в организации, фактического состояния;
● Подход “TO BE” («КАК ДОЛЖНО») – описание организации в таком виде, как ее хотели бы видеть владельцы, акционеры, менеджмент и т.п.
Соответственно в процессе стратегического планирования необходимо выполнить следующее.
1. Необходимо определить текущее положение организации по отношению ко внешнему миру, то есть определить, что, как делает организация (какие товары производит и услуги оказывает), на каких рынках она действует, каково ее положение на этих рынках, например, согласно анализу пяти сил М. Портера:
● Какова рыночная власть поставщиков, в т.ч. нашей компании;
● Какова рыночная власть потребителей;
● Какова угроза появления продуктов-заменителей;
● Какова угроза появления новичков;
● Какова угроза от существующих конкурентов.
Кроме того, необходимо понять, что еще организация может делать прямо сейчас, но по каким-то причинам не делает. Сюда относятся имеющийся опыт и знания по производству товаров или услуг, нанятые специалисты по различным направлениям деятельности, имеющиеся лицензии и др.
Определение текущего положения компании – это прерогатива специалистов, работающих в организации: технологов, маркетологов и др.
2. Затем необходимо определить стратегическую цель – то состояние по отношению ко внешнему миру, в котором организация хотела бы оказаться по истечении установленного периода времени.
Соответственно, чтобы задать стратегическую цель, необходимо определить, чем организация занимается: какие товары производит и услуги оказывает, чем не занимается, на каких рынках она действует, каково ее желаемое положение на этих рынках. Например, компания может хотеть через год занять 15% рынка цветных лазерных принтеров в России.
Определение стратегической цели – это прерогатива владельцев и топ-менеджмента компании с привлечение конкретных специалистов в качестве экспертов.
3. После необходимо разработать стратегию компании. Стратегия – это набор конкретных действий и/или задач, которые необходимо решить, для того, чтобы организация могла перейти от текущего положения к своей стратегической цели.
Целью разработки стратегии является обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества организации.
В разработке стратегии обычно принимают участие многочисленные специалисты, а ее утверждение производится на том же уровне, что и утверждение стратегической цели.
Отметим, что при изложении стратегии в виде документа часто элементы стратегической цели включается в документ в подходящих местах изложения, например, цель по управлению персоналом «стать лучшим работодателем в России к 2012 году по показателю удовлетворенности сотрудников» может быть сформулирована в разделе «Стратегия по управлению персоналом».
Ключевые идеи стратегического управления и планирования:
● В основу разработки стратегии ложится стратегическое видение компании;
● Управление банком и бизнес-центрами как инвестиционным портфелем;
● Планирование прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем компании;
● Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.
Если говорить о самом грубом делении («по-крупному») стратегическое управление включает в себя:
● разработку стратегии (как указано выше);
● постоянное принятие решений в рамках ее реализации;
● постоянный мониторинг отклонения от стратегической цели и измение цели/стратегии, если необходимо.