Открытая организация

Сегодня руководители и предприниматели всё яснее понимают важность целеполагания в бизнесе – цель эта выходит за рамки денежной мотивации. Только так вы сможете привлечь самых лучших и талантливых. Подумайте об успехе, которого достигли Тони Шей и его компания Zappos[32], сосредоточившись на необходимости дарить своим клиентам счастье.

Но вот что понятно не всем: для работы на пиковом уровне недостаточно простого определения цели. Это всего лишь первый шаг, начальная ставка в конкурентной экономике XXI века. Что отличает открытые организации от других и дает им настоящее конкурентное преимущество, так это то, что они считают важным вызывать у работников энтузиазм и стремление к достижению конечной цели, которую те ощущают как свою собственную. Современные сотрудники хотят, чтобы их работа что-то значила; они хотят быть частью процесса, который делает мир лучше. Если наличие цели заставляет людей делать нужное дело, то энтузиазм мотивирует их сделать больше, чем казалось возможным для достижения результата.

Цель – это исходная точка. Но когда вы добавляете энтузиазм, вы словно подливаете масла в огонь, и это может вывести вашу организацию на новый уровень производительности и успеха. Вот как считает эксперт по менеджменту Гэри Хэмел: «Говоря прямо, самая важная задача для любого менеджера сегодня – создать такую рабочую обстановку, которая вдохновляет на особый личный вклад в дело и которая стоит того, чтобы отдать этому делу всю страсть, творческое воображение и инициативу»[33].

В Red Hat мы понимаем: люди тратят свое драгоценное время, работая именно у нас (а не во множестве других компаний), потому что хотят быть причастными к благим переменам. В отличие от того, что я наблюдал в компании Delta (когда ее пытались поглотить), Red Hat ежедневно поддерживает чрезвычайно высокий уровень энтузиазма в работе. Это происходит не эпизодически или периодически: здесь всё постоянно бурлит, кипит, а иногда и взрывается.

В компании Zappos стремление осчастливить своих клиентов начинается с того, чтобы построить команду, которая верит в общую цель. Как говорит Миг Паскуаль, разработчик контента для Zappos Insights, отделения семейства компаний Zappos, «Zappos нанимает талантливых сотрудников, чьи собственные ценности соответствуют базовым ценностям компании. Наши сотрудники искренне заинтересованы в том, чтобы помочь окружающим. Их воодушевляет возможность стать частью чего-то более значимого, нежели они сами: здесь они могут ставить себе более высокие личные цели, день за днем всё больше повышая планку»[34].

Партнеры компании Red Hat горячо поддерживают нашу общую цель, и это стало нормой. Иногда я забываю, насколько всё происходящее удивительно и непривычно, – пока об этом не напомнит кто-то со стороны. Однажды на конференции для европейских партнеров Red Hat с основным докладом выступил директор по информационным технологиям крупного промышленного гиганта. Во время обеда он наклонился ко мне и почти в изумлении сказал: «Я никогда не видел компании такого размера, где люди настолько увлечены! Вы посмотрите, сколько в них энергии и интереса!

Это просто потрясающе. Придумайте, как начать разливать всё это по бутылкам и продавать!» Мне не только было приятно услышать подобное, но его реплика также открыла мне глаза: энтузиазм может быть заразительным и оказывать воздействие на окружающих, привлекая к совместной работе и сотрудничеству с вами. Вот почему руководители открытых организаций должны искать способы вызвать энтузиазм в подчиненных не только в ответ на риски, но и в обычные будние дни.

Переосмысление роли эмоций в работе

Принято считать, что тема «эмоций» неуместна в разговоре о работе. Вы можете возразить: многое из того, чему нас учат в традиционной теории и практике управления, направлено на то, чтобы сделать мир бизнеса максимально беспристрастным. Когда люди рыдают, сидя за рабочим столом, или взрываются смехом на собрании, их нередко тут же списывают как «непрофессиональных». Но почему? А потому, что эмоции не полностью понятны, они привносят элемент беспорядка. Давайте вспомним: когда появилась такая общественная наука, как микроэкономика, экономисты изображали работу людей и рынков с помощью кривых спроса и предложения. Так вот, в науке мы часто делаем упрощающие допущения. В науке менеджмента упрощающим допущением является следующее: люди рациональны, материальные ценности им важнее всего, а еще они являются механическими винтиками без чувств и эмоций.

Вспомните программу «Принципы микроэкономики» в колледжах США. Преподаватель, возможно, объяснял, как делаются определенные упрощающие допущения, чтобы работала математика, – предположения, что люди рациональны, что каждый имеет доступ к одной и той же информации. Но ближе к концу семестра, когда вы решили, что уже поняли, о чем идет речь, ваш профессор признался: рынки на самом деле никогда не находятся в равновесии, нет идеальной информации, а люди явно не всегда рациональны. Как еще могут возникать финансовые пирамиды и банкротства?

Традиционная теория управления делает аналогичные (но непоследовательные) упрощающие допущения, потому что обе дисциплины являются общественными науками, которые исторически развивались одновременно. Теоретики менеджмента должны были сделать некоторые упрощающие допущения, которыми исключили из уравнения любой вид эмоций или иррациональности, чтобы их модели работали. Им нужны были люди, действовавшие как винтики в системе, каждый как часть уравнения, которое решается определенным образом. Но мы знаем, что людей нелегко загнать в такие модели, что мы не действуем рационально, как считают экономисты или теоретики менеджмента. Для решения данной проблемы в области экономики возникла целая область исследований – поведенческая экономика. Нечто подобное нам нужно и в бизнесе.

Вдохновение, энтузиазм, мотивация, восторг – это тоже эмоции. Разве мы не считаем их положительными? Разве вы не хотите, чтобы ваши сотрудники работали вдохновенно и увлеченно? Здесь же кроется другой вопрос: действительно ли вы хотите, чтобы сотрудники контролировали свои эмоции на работе? Краткий ответ – нет. Будучи руководителем, вы должны намеренно вызывать как можно больше эмоций и азарта у вашей команды, а не беспокоиться о внедрении традиционных теорий управления, авторы которых пытаются измерить, насколько усердно или быстро работают люди.

Впрочем, подобный стиль управления действует, когда в задачи рабочих входит закручивание гаек на сборочных линиях, – но это абсолютно неприменимо к современным работникам. Сегодня для выполнения рутинных задач мы можем использовать роботов. Что отличает лучшие компании от конкурентов, так это их способность привлекать креативных, умных и – да! – эмоциональных работников, которые хотят сделать гораздо больше, чем просто появиться на работе в присутственные часы. Руководители открытых организаций призывают своих сотрудников к инициативе, созданию инноваций, победам над конкурентами. И здесь для достижения общей цели необходима работа плечом к плечу.

Культивировать энтузиазм в сотрудниках особенно важно при создании сообществ с широким участием, от которых зависят открытые организации. Сообщества вроде Linux, работающие над свободным программным обеспечением, не возникают в отсутствие азарта и общего желания достигать заявленных целей. В компании Red Hat мы двигаемся к цели благодаря страстному желанию изменить мир, всем сердцем принимая принципы развития по модели открытого кода.

Роль менеджера: руководитель вдохновленной команды

Общая проблема многих руководителей в том, что (если мы не говорим о финансовом планировании, формировании бюджета или жесткой организационной структуре) в действительности не существует формальной теории управления, разработанной для создания, использования и измерения энтузиазма в работе сотрудников и других участников сообщества. Возможно, самым полезным в этом смысле является уровень вовлеченности или даже моральный климат в команде, о которых в компании обычно судят по результатам опросов. Хотя из подобных оценочных измерений вы способны узнать довольно много (и мы в Red Hat тоже их применяем), такие инструменты не могут адекватно отразить то, что я имею в виду. К сожалению, об этих неуловимых субстанциях говорят: «Вы узнаете, когда увидите».

32

Тони Шей – американский интернет-предприниматель, венчурный капиталист, исполнительный директор онлайн-магазина одежды, обуви и аксессуаров Zappos.com. В 2009 году компания Amazon приобрела Zappos за 1,2 миллиарда долларов.

33

Gary Hamel, «The Problem With Management», The Guardian, March 9, 2012.

34

Mig Pascual, «Zappos: 5 Out-of-the-Box Ideas for Keeping Employees Engaged», U. S. News & World Report, October 30, 2012.