Талант побеждает

Изменение культуры управления. Управление организацией, ориентированной на людей, означает формирование, а в дальнейшем – пестование поведенческих навыков, помогающих вашим сотрудникам наилучшим образом выполнять совместную работу. Анализ данных здесь весьма полезен. Например, Harry’s – Манхэттенский стартап, предлагающий бритвенные принадлежности для подписчиков, – перепланировал свою штаб-квартиру на основе данных от камер, фиксирующих изменения температуры, которые позволяли отследить, например, где обычно собираются самые продуктивные команды, а какие области офиса вообще не используются. Крупный европейский розничный банк поручил бостонскому стартапу Humanyze помочь разобраться, почему одни филиалы работали блестяще, а другие – из рук вон плохо. Представители Humanyze отправились в несколько отделений, которые выплачивали работникам комиссию по количеству выданных ими кредитов для малого бизнеса, и попросили сотрудников надеть и некоторое время носить высокотехнологичные блютус-значки, оснащенные микрофоном и акселерометром. Работники стартапа обнаружили, что в «самых разговорчивых» филиалах сотрудники сплотились и выбрали общий бонусный план. Совместная структура стимулирования способствовала общению, а общение привело к большей производительности. «Самые разговорчивые» филиалы получали самый высокий доход на сотрудника. С этими данными банк учредил совместную структуру стимулирования в других филиалах. «Когда мы протестировали концепцию, продажи филиалов выросли на 1 1 %. В масштабах всего банка новый доход составил сотни миллионов долларов», – рассказывает генеральный директор Humanyze Бен Уэбер (Ben Waber). Исследование, проведенное в Google, показало, что в компании наиболее продуктивны те команды, где каждый имеет возможность высказаться, у большинства сотрудников высокий уровень эмоционального интеллекта, а диалог строится так, чтобы все участники чувствовали себя в безопасности. Затем эти результаты применили в новых группах, формирующихся в компании.

Это всего лишь один пример того, на что способны новые технологии. Некоторые компании закладывают фундамент, создавая то, что мы назвали цифровой HR-платформой. Запустив ее и установив протоколы сбора данных, вы сможете получать и быстро анализировать сведения из самых удаленных филиалов вашей организации. Благодаря созданию такой базы данных вы получите возможность влиять на другие инструменты и процессы. Дело это масштабное и затратное, но если вы надеетесь добиться более высоких результатов, подлатав устаревшие системы, то знайте: надежды напрасны. Самая большая проблема – наведение порядка в старых базах данных, у которых несовместимые форматы, а противоречивая информация – тот еще пожиратель времени. Один директор по персоналу провел девять месяцев, пытаясь упорядочить данные своей компании, и в итоге всё-таки сдался. Он решил, что рабочее время его команды выгоднее потратить на то, чтобы все новые данные были точными и непротиворечивыми. Один из ключевых моментов в решении этой задачи – связать информацию о зарплате и персонале. Поскольку работники любят получать деньги, они, как правило, следят, чтобы в данные о заработной плате не вкралась ошибка.

Ян Зигмунд (Jan Siegmund), финансовый директор и корпоративный вице-президент ADP, согласен: для принятия удачных решений финансы и HR-департамент должны располагать общими данными. Прежде чем заняться финансами, Зигмунд был главным директором по стратегии, поэтому он прекрасно разбирается в развитии человеческого потенциала. «До того как я стал финансовым директором, обсуждение, бывало, выглядело так: „Сколько людей у нас в этом подразделении?“ – рассказывает Зигмунд. – И это было сложно, потому что наш финансовый прогноз не соответствовал прогнозу HR». Теперь HR-департамент и финансовый отдел используют одну и ту же систему планирования.

Старший вице-президент PepsiCo по глобальным HR-операциям и совместным службам Шакти Джаухар (Shakti Jauhar) столкнулся с проблемой согласования данных, когда исполнительный вице-президент и директор по персоналу Синтия Труделл (Cynthia Trudell) попросила у него позволения реорганизовать HR-департамент с помощью цифровых систем, чтобы повысить эффективность и соответствовать требованиям XXI века. Джаухар собрал команду экспертов по HR и информационным технологиям. Перед ними поставили задачу: перенести все внутренние HR-системы в облако, сформировать основную платформу, включающую информацию HR-департамента по каждому сотруднику, и создать в интернете гарантирующий конфиденциальность единый сайт, где любой сотрудник или сотрудница организации могли бы получить доступ к нужным данным HR-департамента. Задача была непростой. HR-департаменты PepsiCo разбросаны по всему миру. Передача глобальных данных была делом сложным, а иногда и вовсе невозможным. Учитывая большое количество – свыше 260 тысяч – работников, говорит Джаухар, «было ясно, что мы не можем согласовать данные прошлых лет и должны, начав с нуля, собирать сведения на новой платформе».

Колоссальная работа началась с самостоятельного ввода данных в Соединенных Штатах, где сотрудники, менеджеры и специалисты по работе с персоналом могли ввести соответствующую информацию через удобный для пользователя портал, дабы убедиться, что сведения о рабочих местах, названиях должностей, категориях оплаты и опыте работы соответствуют действительности. «Организация очень поддерживала этот первый шаг трансформации, – рассказывает Джаухар, – потому что благодаря достоверным данным выполнение ежедневных задач становится более эффективным». PepsiCo обновляет свои HR-платформы с 2010 года и уже развернула глобальную платформу, учитывающую сведения обо всех сотрудниках.

На запуск базовой платформы и ввод точных данных потребовались годы. Теперь PepsiCo сосредоточена на совершенствовании технологии, добавляя к платформе мобильные приложения, аналитические системы показателей и даже автоматизацию процессов и искусственный интеллект. Руководители всех уровней могут использовать данные для управления талантами разными способами – такими как планирование преемственности, внутренний рекрутинг, управление и отслеживание численности персонала и текучки, – и, как правило, это помогает им работать более эффективно. «Цель, – говорит Джаухар, – состоит в том, чтобы доступ к данным и аналитике был быстрым и легким».

Превращение HR-департамента в подразделение, работа которого определяется данными, потребовало от PepsiCo значительных вложений, но, по оценке Джаухара, рентабельность этих инвестиций будет высокой. «В перспективе HR-департамент, – говорит Джаухар, – станет более эффективным и будет действовать как настоящий деловой партнер, поддерживающий рост нашего бизнеса».

Цифровая трансформация, не менее тщательная, чем в Pepsi-Co; идентификация «ключевых 2 %», формирование «большой тройки» – вот основа любой организации, ориентированной на людей. Вам нужно, чтобы три этих блока встали на место, и тогда вы сможете распоряжаться людьми так же эффективно, как капиталом. Лишь только они заработают, цепная реакция спровоцирует системные изменения во всей корпорации. В следующей главе мы увидим начало этих изменений в зале заседаний совета директоров.

Приступая к делу

Преобразование компании в ориентированную на людей организацию – сложная и трудоемкая работа: без подготовки ее не осилить. На самом деле для того, чтобы взяться за дело, нужно иметь в своем распоряжении три инструмента.

Первый и самый важный – «большая тройка», состоящая из вас, финансового директора и CHRO. Чтобы всё заработало, финансовый директор и CHRO должны быть руководителями-звездами, которые смогут говорить на одном языке и с головой уходить в дела друг друга. Они ваши ключевые игроки в деле распределения персонала соответственно капиталу. В конечном счете, успех или неудача «большой тройки» зависит от вас. Вы должны поощрять честную и открытую обратную связь – настаивать на ней, действовать в соответствии с полученными откликами – и следить за тем, чтобы «большая тройка» регулярно встречалась, а в ее повестку дня включались значимые и требующие принятия мер вопросы, ориентированные на распределение человеческого капитала. Вы также должны призвать своего финансового директора и CHRO укрепить отношения друг с другом, с одной стороны, и дать им возможность задавать тон в разговоре о важнейших проблемах – с другой. Вот что необходимо, чтобы вылепить такую же сплоченную и эффективную «большую тройку», как у Marsh и McGraw-Hill.