Талант побеждает

Кроме того, потребуются еще два инструмента. Первый – тщательное выявление и изучение главных создателей стоимости в организации. Это список сотрудников компании, которые могут привести к экспоненциальному росту стоимости. Мы называем их «ключевыми 2 %». Сложная часть формирования такого инструмента – поиск настоящих талантов, а не просто сотрудников, которые сумели высоко подняться по служебной лестнице. «Большая тройка» не должна пропустить ни одного закоулка в компании, чтобы найти таланты, и искать их следует непредвзято. Скорее всего, вы обнаружите невероятных людей, создающих невероятную стоимость, в невероятных местах. Обратите внимание: это работа для всех трех участников «большой тройки», а не только для директора по персоналу. Вы ищете создателей ценности, и у вашего финансового директора есть данные, которые помогут отличить, кто хорошо выглядит только на бумаге, а кто по-настоящему продуктивен.

Третий инструмент легко описать, а вот внедрить сложнее: технологии для поддержки ваших преобразований, ориентированных на людей. Работая с ИТ-директором, хорошо знающим свое дело, вы сможете приобрести и внедрить программные приложения, которые собирают и обрабатывают информацию и улучшают различные процессы в HR. Пять или десять лет назад программное обеспечение для HR-департаментов только усугубляло беспорядок. Но за последние несколько лет оно так изменилось к лучшему, что теперь без него никуда.

Вооружившись этими тремя инструментами, вы будете готовы превратить свою компанию в предприятие, где от талантов действительно зависит многое. Как мы увидим в следующей главе, все три инструмента сыграют ключевую роль в том, чтобы убедить совет директоров принять ваш план реорганизации компании.

Глава 2

Убедите членов совета директоров продвигать стратегию привлечения талантов

В этой главе мы поговорим о том, как настроить совет директоров, чтобы он поддерживал потребности компании, ориентированной на людей, приоритет которой – талантливые сотрудники. Вы не сможете существенно расширить полномочия HR-департамента «снизу», если не заручитесь безоговорочной поддержкой руководства «сверху»: это революция нисходящая. Как генеральный директор, вы должны убедиться, что совет директоров целиком и полностью поддерживает намеченную трансформацию и заинтересован в ее успехе. Если «большой тройке» предстоит внушить менеджерам, что взаимосвязь персонала и финансов правит миром, то генеральный директор (то есть вы) обязан переманить на свою сторону совет директоров.

В дискуссиях по вопросам талантов роль совета директоров часто недооценивают. Разумеется, перечень пунктов, которые нужно втиснуть в напряженную повестку дня совета, велик: обзоры операционной деятельности, кибербезопасность, финансовая отчетность, активность акционеров, административные положения и вознаграждения. Чтобы держать рутинные административные задачи под контролем, требуются постоянные усилия. А вот обсуждение вопросов, связанных с талантами, обычно ограничивается темой преемственности генерального директора. Но, возглавляя организацию, где таланты превыше всего, вы не можете позволить своему совету директоров считать приоритетом стратегию. Из-за несогласованности «в верхах» могут пойти насмарку все ваши усилия по повышению статуса HR-департамента, поскольку информация, которую запрашивает совет директоров, вопросы, которые он задает, и замечания, которые делает генеральному директору и команде топ-менеджеров, чрезвычайно сильно влияют на то, что происходит внутри компании.

Ваша задача – помочь топ-менеджменту увидеть, что сотрудники, собственно, и являются создателями стоимости, а потому вопросы персонала должны главенствовать в повестке дня совета директоров. Чтобы донести это до руководителей, понадобятся время и упорство: ведь вы просите изменить мышление, а не просто совершить рокировки. Советы директоров гордятся тем, что расширили свой вклад в общее дело и не только обеспечивают соответствие требованиям, но и дают рекомендации по стратегии и рискам с целью максимального повышения общего дохода акционеров. А теперь вы пытаетесь заставить их сосредоточиться помимо стратегии еще и на талантах и оценить риски, связанные с ними. Таланты, стратегия, риск: вы хотите, чтобы для членов совета эта новая триада была не менее важна, чем доходы акционеров, которыми они уже озаботились. Вы желаете, чтобы совет директоров стал мощным инструментом, помогающим вам создать – и поддерживать – организацию, ориентированную на людей.

Преданное идее руководство может разделить ваши усилия по найму, поддержке и мотивированию «ключевых 2 %». Директора способны проследить за тем, чтобы на ключевых ролях в компании не было слабых исполнителей. Их поддержка даст понять как сотрудникам, так и инвестиционному сообществу, что вы взялись за трансформацию всерьез и дело выглядит перспективным. Их вовлеченность поможет вам поставить крест на стандартных методах работы.

Подавляющее большинство руководителей не привыкли играть такую активную роль в управлении талантами. Согласно недавнему опросу корпоративных директоров, проведенному McKinsey, большинство респондентов считают, что эффективны в плане стратегии, но лишь 5 % полагают, что им хорошо удается развивать человеческий потенциал и формировать в организации сильную, здоровую корпоративную культуру для сотрудников. Они понимают, что ветер переменился – впервые в истории исследований директора говорят, что хотят, чтобы таланты стали приоритетом наравне со стратегией. Они признают: талантливый работник может приносить колоссальную пользу, и они много потеряют, если будут игнорировать это обстоятельство. Наблюдениями делится Конор Кехо (Conor Kehoe) – человек, который на протяжении многих лет руководил департаментом, занимающимся проблемами советов директоров: «До сих пор советы считали персонал проблемой менеджеров и не уделяли ему внимания. Теперь директора всё чаще задумываются о корпоративной культуре. Они обеспокоены тем стилем поведения, который привел к глобальному финансовому кризису, и хотят защитить репутацию компании и совета директоров».

Как первый руководитель, вы должны будете направлять своих директоров, чтобы они могли помочь вам с персоналом. Опираясь на примеры компаний, которые успешно создали организации, ориентированные на людей, включая GE, Google и другие, мы разработали четкое руководство, которому можно следовать. Оно включает то, что мы называем «четырьмя нововведениями»: знакомимся заново, обновляем совет директоров, по-новому расставляем приоритеты и рассказываем новую историю. Начнем с первого – ваш CHRO заново знакомится с советом директоров.

Знакомимся заново

Конечно, ваши директора уже знакомы с CHRO. Но что они о нем думают? Ушедший из жизни в 2016 году Рэнди Макдональд (Randy Macdonald), возглавлявший в свое время HR-департамент в IBM и GTE и бывший членом совета директоров Delphi и Time, в интервью за несколько месяцев до смерти сказал: «Когда человек входит в зал заседаний и объявляет, что он из HR-департамента, к нему, вероятно, предъявляют завышенные требования из-за недоверия и скептицизма по отношению к HR. Существует определенная предвзятость насчет того, насколько ценен вклад профессионального CHRO в общее дело. Поэтому я считаю, что первым делом директора по персоналу должны доказать: они не просто так размахивают флагом HR-департамента». Во многих компаниях специалист по работе с персоналом не участвует в принятии ключевых решений, касающихся судьбы компании, и далеко не всегда присутствует в зале заседаний совета директоров.

Но если вы привержены идее внедрения в вашей организации стратегии, ориентированной на людей, вам нужно убедиться, что правление воспринимает CHRO как ключевого партнера, который стимулирует создание стоимости всего предприятия. Вам следует четко объяснить директорам, зачем создается «большая тройка» и почему CHRO так же незаменим для бизнеса, как и финансовый директор. «Исполнительный директор действительно решает, каких членов руководства приглашать в зал заседаний и для каких обсуждений, – объясняет Лори Сигель (Laurie Siegel), экс-CHRO Tyco, а теперь директор CenturyLink, FactSet и Volt Information Sciences. – Очень часто гендиректор обращается с вопросом к финансовому директору или главному юрисконсульту – и на этом останавливается. Я, как директор, часто прошу, чтобы CHRO тоже присутствовал на совещаниях. Если гендиректор реагирует на это словами: „Не знаю, будет ли он уместен на заседании совета директоров“, – значит, настало время искать нового CHRO». Вам нужно добиться безоговорочного признания совета директоров – и это еще одна причина убедиться, что ваш CHRO – высокопрофессиональный, опытный администратор.