Страница 7 из 10
Ясно, что выявление истинных создателей стоимости требует усердной работы и сноровки. Кроме того, нужно понимать, где именно их искать. «Большая тройка» должна определить важнейшие узлы принятия решений, те точки, где люди, которые могут приносить колоссальную пользу, делают судьбоносный выбор. Кто на самом деле обладает властью в этих «узлах»? (Часто это отнюдь не официальное лицо, уполномоченное принимать решения.) Каким образом решения, принятые в узловых пунктах, создают или уничтожают стоимость? Если вы знаете, где искать, такое знание может обернуться непредвиденной прибылью.
Несколько лет назад Сэнди Огг (Sandy Ogg) в качестве управляющего партнера Blackstone работал с руководством одной из портфельных компаний гигантской структуры, занимавшейся частными инвестициями. В повестке дня стоял значимый вопрос: повысить доходы с 600 млн долларов до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНА, или EBITDA) до 1 млрд долларов за счет увеличения отношения рыночной цены компании к ее чистой прибыли с 8 до 10. Используя подход, опробованный в ходе работы с другими портфельными компаниями, Огг определил в организации с 12 тысячами сотрудников наиболее важные роли, исполнители которых могли бы реализовать возможность стоимостью в 400 млн долларов, не потеряв при этом 600 млн. Он ужал эту выборку до 37 ключевых ролей, на одной из которых можно было в одиночку генерировать прибыль в 60 млн долларов ПДПНА. То есть 600 млн рыночной стоимости компании, если продать бизнес по цене в 10 раз выше прибыли. Сотрудники и сотрудницы на этих 37 ключевых ролях держали судьбу означенных инвестиций в своих руках. Огг вместе с генеральным директором компании и остальной частью команды Blackstone потратили достаточно времени, чтобы назначить на 37 постов людей, которым предстоящая задача гарантированно была бы по силам. Их инвестиции в назначение подходящих работников на эти ключевые роли окупились сторицей.
Приведенный пример прекрасно иллюстрирует, как важно хорошо знать свои «ключевые 2 %». Но этот инструмент нужно постоянно оттачивать: идентификация необходимых 2 % – работа, которая никогда не прекращается. В Johnson & Johnson Питер Фасоло (Peter Fasolo) следит за своими лучшими исполнителями как ястреб, дабы убедиться, что, как он выразился, «компания создает компетенции для будущего и готовится к новой цифровой экономике и перевороту в здравоохранении». Анализируя работу своих «ключевых 2 %» (Питер определяет их как 50 ведущих игроков компании), он всё время спрашивает себя: выбранные 50 человек и впрямь формируют будущее? Они настоящие пассионарии?
А еще Питер постоянно задается вопросом: есть ли у нас в компании люди, обладающие необходимыми навыками, или нужно нанимать кого-то на стороне? Идентификация «ключевых 2 %» – вашего арсенала – вполне может выявить зияющие пустоты, которые можно заполнить, только привлекая сторонних исполнителей. Поэтому постоянный внутренний аудит должен сопровождаться широкомасштабным внешним поиском. Лучшие компании регулярно прочесывают поля вдали от собственных, чтобы не терять из виду талантливых руководителей в самых разных отраслях, чьи инновационные подходы могут вдохнуть новую жизнь в предприятие. Вполне возможно, главный человек из ваших «ключевых 2 %» пока работает не на вас.
Переведите работу с персоналом в цифровое поле
Третьего инструмента, который необходимо иметь в своем арсенале, несколько лет назад не существовало вовсе. До недавнего времени приложения, ориентированные на HR и работу с персоналом, отставали от других программ для бизнеса. Однако последние несколько лет разработчики предлагают целый ряд программ, которые помогут больше узнать о множестве сотрудников. Любая «большая тройка», которая всерьез хочет руководить компанией, где люди ставятся превыше стратегии, должна вооружиться этими передовыми, основывающимися на исследованиях информационными технологиями, которые позволяют лучше, чем когда-либо, понимать своих сотрудников.
Революция в области программного обеспечения, пусть и поздновато, всё-таки добралась до HR-департаментов – теперь и им наконец-то уделили внимание. В 2015 году венчурные инвесторы в США вложили 2,4 млрд долларов в 383 контракта на программное обеспечение для специалистов по работе с персоналом, что на 62 % больше, чем в 2014 году, и в восемь раз больше, чем в 201 1-м. Это отражает отложенный спрос. Один из недавних опросов показал, что лишь у 8 % HR-департаментов есть программное обеспечение, необходимое для успешного анализа эффективности сотрудников. В другом опросе HR-департаменты 75 % компаний сообщили, что добыть такие приложения – их приоритет.
Учитывая уровень потребностей и инвестиций, нетрудно предположить, что программное обеспечение для работы с персоналом должно значительно улучшиться в течение следующих нескольких лет. Но даже то, что оно умеет делать сегодня, впечатляет. Подобно тому как появление приложений с электронными таблицами, таких как Lotus 1-2-3, и корпоративных финансовых систем способствовало росту «финансовых супердиректоров» в 1980-х, современные цифровые инструменты помогут CHRO стать незаменимыми. Технически грамотные компании уже используют HR-аналитику для оптимизации процессов поиска талантливых сотрудников, их рекрутинга, найма, адаптации, обучения, удержания, оценки производительности и оплаты труда. Мы вступаем в эпоху, когда анализ программного обеспечения на основе данных станет стандартной составляющей любого решения по персоналу.
Несколько примеров дадут вам представление о том, что может делать новое программное обеспечение.
Рекрутинг. Стартапы, такие как Gild, Greenhouse, Entelo и Jobvite, связывают социальные медиа, резюме и другую открытую информацию, чтобы найти кандидатов на вакансии. Другие компании используют искусственный интеллект для просмотра аккаунтов людей в социальных сетях (с разрешения владельцев), чтобы определить, какая работа лучше всего соответствует их навыкам и типу личности. Кроме того, аналитическая обработка данных может ослабить бессознательные предубеждения, возникающие порой, когда рекрутинг основан на интуиции.
Удержание. Перелопатившее массу данных новое программное обеспечение для работы с персоналом способно помочь обнаружить, кто, возможно, подумывает уйти из вашей компании и почему. Оно может дать сигнал, когда придет пора поручить неугомонному представителю «ключевых 2 %» более ответственную работу, чтобы он не искал ее на стороне. Анализ также способен помочь вам определить, где небольшие корректировки могут оказать огромное влияние на удовлетворенность сотрудников. В компании Google – вероятно, наиболее продвинутой из всех в использовании программного обеспечения для HR – обнаружили, что уровень потерь персонала из числа недавно родивших матерей непропорционально высок. Увеличив оплачиваемый отпуск по беременности и родам с трех месяцев до пяти, Google сократил текучку вдвое.
Развитие карьеры. Новые программные приложения анализируют множество данных на протяжении длительного времени, чтобы выявить внутри компании талантливых кандидатов, чей карьерный рост следует ускорить. Полезную информацию можно извлечь из резюме, которые хранятся в вашем HR-департаменте, из профилей сотрудников в LinkedIn и даже из их электронных писем. Например, VoloMetrix – стартап, приобретенный Microsoft в 2015 году, – учитывает индивидуальное взаимодействие с менеджерами, время, проведенное на встречах, обмен электронной почтой и обзоры производительности. Такой мониторинг сотрудников поможет выявить потенциальных лидеров в компании.
Управление производительностью. Мобильные приложения могут снизить зависимость от ежегодной аттестации для оценки производительности, поощряя непрерывную конструктивную обратную связь. В General Electric руководители регулярно встречаются с прямыми подчиненными, чтобы расставить приоритеты, которые соответствовали бы нынешним потребностям клиентов. «Развитие – это непрекращающийся процесс, нацеленный на перспективу; менеджеры тренируют, а не критикуют; предложения могут исходить от кого угодно в сети контактов сотрудника… По сути, данный подход зависит от непрерывного диалога и разделенной ответственности»{3}, – разъясняли представители компании Леонардо Бальдассарре (Leonardo Baldassare) и Брайан Финкен (Brian Finken) в статье для Harvard Business Review в 2015 году. Простое приложение для смартфонов отслеживает процессы для каждого сотрудника, организует введенные (голосом или текстом) данные, документы и даже рукописные заметки. GE утверждает, что команды, принявшие этот подход, за последние 12 месяцев увеличили производительность в пять раз. Сейчас GE распространяет программу на всю компанию.
3
Baldassarre Leonardo, Finken Brian. GE’s Real-Time Performance Development // Harvard Business Review. August 12, 2015. Электронная версия по адресу: https://hbr.org/2015/08/ges-real-time-performance-development (ссылка актуальна на 08.1 1.2018).