Страница 6 из 10
И вот перед Берисфордом и Каллаханом встала двоякая задача: разделить многопрофильную корпорацию и сократить расходы.
Учитывая зарплаты, льготы и премии, они понимали, что половину общих расходов компании, составлявших 2 млрд долларов, можно отнести на счет выплат сотрудникам. Тем не менее детали оставались неясны. «Мы хотели вычислить „стоимость“ финансового отдела, – вспоминает Берисфорд, – но „имущественные права“ были не у всех. Что делать?» Каллахан добавляет: «Представьте, что вы пытаетесь привести миллиард долларов расходов на сотрудников в соответствие с притоком доходов, при том что у вас нет четкого представления о прибыльности чего бы то ни было». Чтобы получить более ясное представление о бизнесе, «большая двойка» прибегла к приложениям по управлению персоналом, таким как Workday и PeopleFluent. Они заставили команды HR-департамента и финансового отдела оперировать одними и теми же цифрами. «Раньше расчетные группы финансового и HR-департамента пользовались разными математическими инструментами, – говорит Каллахан. – Теперь они работают вместе и используют один набор цифр, который строго контролируется обеими командами». Согласованность и прозрачность позволили «большой двойке» найти ответ на самые разные вопросы, связанные с персоналом: соответствует ли вознаграждение производительности? Как отдельные перестановки могут повлиять на общий результат? Полномочия распределили так: Калла-хан собирал факты, а Берисфорд решал «HR-уравнения». Факты показали, что у предприятия с очень низким уровнем маржи слишком много уровней управления – и вдобавок такая система премирования, которую оно никак не могло себе позволить. Оба руководителя энергично взялись за дело и нашли решение.
Разного рода сокращениями обязанности Берисфорда и Каллахана не исчерпывались: помимо этого, они должны были выстраивать работу организации. Переход от компании портфельного типа к централизованно управляемой требовал расширения одних функций поддержки и передачи других на аутсорсинг. Подготовка образовательного бизнеса к выделению в самостоятельную структуру подразумевала создание руководящей команды, способной работать независимо.
Все ли усилия окупились? В 2010 году, когда пришли Берисфорд и Каллахан, выручка компании составляла 6,2 млрд долларов. После реструктуризации годовой объем продаж новой, основательно урезанной McGraw-Hill составил 3,2 млрд долларов. Пять лет спустя доходы выросли до 5,1 млрд долларов, а рыночная стоимость компании увеличилась в четыре раза. Сегодня рыночная стоимость компании приближается к 40 млрд (на момент, когда к ним присоединились Берисфорд и Каллахан, она составляла лишь 9 млрд долларов).
История McGraw-Hill – хрестоматийный пример того, как должна работать «большая тройка». Ее полномочия были так же широки, как и у генерального директора, – ей предстояло развернуть вялое предприятие на 180 градусов. Генеральный директор повысил статус CHRO, задал тон открытости и интеллектуальной честности и всячески поощрял тесные контакты – как в неофициальных чатах, так и на официальных встречах.
У финансового директора и CHRO сложился собственный альянс. Они приветствовали вторжения на свою «территорию» и сослужили гендиректору добрую службу тем, что не захотели стать его подпевалами. На самом деле Берисфорд и Каллахан часто выражали несогласие, уверенные, что факты на их стороне и их партнерство непоколебимо, – например, когда речь шла о таких эмоционально напряженных вопросах, как продажа образовательного подразделения и J. D. Power. Они могли это делать, потому что прекрасно понимали, как действуют рычаги управления главными видами капитала – финансовым и человеческим. Их альянс сохранился и после ухода Макгроу в 2013 году, когда новым генеральным директором стал Дуг Петерсон (Doug Peterson). Берисфорд смело решился на стратегический шаг, на который большинство CHRO не отважились бы, именно благодаря тесному партнерству с финансовым директором Каллаханом. «Благодаря альянсу с Джеком, – отмечает он, – я мог задавать вопросы о стратегических шагах, таких как J. D. Power, и меня за это не выставляли из комнаты». «Если финансисты и HR не общаются между собой, – добавляет Каллахан, – то они не создают новой ценности».
Выявите и развивайте «ключевые 2 %»
«Большая тройка» может быть главным мозговым центром компании, но без поддержки «ключевых 2 %» – сотрудников, увеличивающих стоимость значительнее, чем остальные, – она бессильна. Потенциал компании зависит от этой группы (2 % – ориентир; возможно, в крупных корпорациях в ней может оказаться под двести человек). Итак, первая задача «большой тройки» – выявить тех людей, назначение которых на правильные должности заметно ускорит рост вашей компании. Решив эту задачу, вы сможете максимизировать стоимость, которую создают «ключевые 2 %», – изучив их умения и потребности, прислушиваясь к тому, что они говорят вам, постоянно развивая их навыки, корректируя их карьерные планы и постоянно оценивая, как они могут повлиять на будущее компании.
Давайте на минутку отвлечемся, чтобы признать: параллельно надо развивать и навыки остальных 98 % сотрудников. Но в этой книге мы будем гораздо больше говорить о верхушке – «ключевых 2 %», чем об оставшихся 98-ми. И на то есть три причины. Во-первых, существует множество других книг, предлагающих хорошие способы мотивации, обучения и поощрения сотрудников в целом. Во-вторых, в этой книге основное внимание уделяется тому, как превратить вашу компанию в организацию, ориентированную на людей; если вы переориентируете верхушку и она будет действовать заодно с вами, то шансы на успех экспоненциально возрастут. Эд Брин в Tyco, Лу Герстнер (Lou Gerstner) в IBM и Стив Джобс (Steve Jobs) в Apple – всё это примеры руководителей, которые совершили переворот в своих компаниях, опираясь на ведущих одаренных сотрудников. В-третьих, и это самое важное, мы, все трое, считаем, что стратегия, направление и успех вашей компании должны – и будут – определяться работой «ключевых 2 %» и их ви́дением будущего. Очень важно задействовать их разумно; чтобы это удалось, вы должны хорошо знать их сильные и слабые стороны.
Итак, кто же эти «ключевые 2 %» в вашей компании? Вопрос не такой уж простой, ведь 2 %, безусловно, не группа сотрудников с самыми причудливыми названиями должностей. В группу особого влияния могут входить ключевые разработчики, ученые, продавцы, подающие надежды руководители, лидеры общественного мнения, специалисты по интеграции и сотрудники службы поддержки, затерявшиеся в малопривлекательных закоулках вашей компании. Джонатан Айв (Jonathan Ive) из Apple – яркий пример представителя «ключевых 2 %», равно как и Стивен Ниссен (Steven Nissan), ведущий кардиохирург Кливлендской клиники. Но как насчет экспертов по навигационному программному обеспечению в UPS? Хотя разработчики программного обеспечения составляют лишь незначительный процент сотрудников UPS, созданное ими приложение для составления маршрутов, которое позволяет водителям делать как можно меньше левых поворотов, чтобы свести к минимуму время ожидания перед горящим красным светофором, ежегодно экономит миллионы долларов расходов на топливо и много миллионов часов рабочего времени. Главный хирург больницы может входить в «ключевые 2 %», но точно так же в них может входить и сотрудник тремя рангами ниже, ведущий переговоры с правительством и страховыми компаниями о скидках: его работа оказывает колоссальное влияние на прибыльность учреждения.
Создатели стоимости – не обязательно изобретатели новых продуктов, великолепные стратеги или сотрудники, умеющие ловко взбираться по служебной лестнице. Какова бы ни была их должность, это люди, которые вникают в суть проблем, пересматривают идеи, налаживают неформальные связи, способствующие сотрудничеству, – благодаря им организация становится здоровее и продуктивнее.
Согласно одному из исследований McKinsey, около 70 % руководителей ошибаются в оценке того, какие сотрудники в организации обладают наибольшим влиянием. Вероятно, окажется, что некоторые из ваших «двухпроцентников» – ключевые фигуры в социальных сетях компании: они знают, как разумно распространить информацию и добиться нужного результата. Часто это опытные работники, к которым новички обращаются за советом, как – в организационном плане – продвигать проекты. Кроме того, в «ключевые 2 %», возможно, входят: опытный аналитик, способный извлечь ценную информацию из разномастных данных; работающий на фантастической скорости эксперт-программист и даже рядовой харизматичный сотрудник, создающий вокруг себя заразительно бодрую рабочую атмосферу. Эти люди могут быть отличными проводниками перемен, и общение с организацией через них часто происходит гораздо оперативнее, чем по официальным каналам. Согласно исследованию McKinsey, одному генеральному директору фармацевтической компании, который решил распространить сообщение об изменениях через неофициальных «агентов влияния», потребовалось в среднем всего 2,3 шага, чтобы связаться с каждым сотрудником, по сравнению с 4,5 шага, которые ему пришлось бы сделать, если бы он пользовался традиционными каналами. Это означает, что ваше сообщение движется быстрее и без лишних помех – никакого «испорченного телефона».