Страница 9 из 13
Даже крупные, авторитетные компании не защищены от опасной гонки за Зверем – бесконечным ростом. Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com – все они занимались агрессивным расширением и так или иначе заплатили за него высокую цену.
Компания Starbucks открыла сотни кафе по всему миру, но решила, что рост можно ускорить, если добавить сандвичи, модные напитки и продажу CD. Это настолько ослабило бренд, что пришлось закрыть 900 пунктов и вернуться к тому, в чем они знают толк, – кофе. После стремительного расширения, а затем сокращения они с новыми силами занялись совершенствованием продукта, обновили кофейные аппараты, обучили персонал искусству приготовления идеального эспрессо и избавились от многих лишних продуктов – таких как музыка и ланчи. Starbucks на собственном опыте узнала, что лучше – не всегда больше.
Компания Krispy Kreme предлагала свежую выпечку, настолько популярную (и вкусную), что никакие неудачи ей не грозили. Очереди выстраивались на несколько кварталов. Однако когда она решила расшириться до продуктовых магазинов, заправок и даже открыла множество точек в провинции, исчез элемент ограниченного предложения, который некогда приносил большую выгоду, и в итоге франшизы стали отбирать друг у друга клиентов и приносить весьма скромные прибыли (продажи Krispy Kreme упали на 18 % за 2004–2006 годы). Внушительные масштабы компании также породили серьезные проблемы с бухгалтерией и отчетностью, и пришлось выплатить $75 млн Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам.
Наконец, история интернет-компании Pets.com – по всем меркам лучший образчик бума и спада, когда неконтролируемый рост с избыточным финансированием стал смыслом жизни и привел к таким явлениям, как продажа продукции ниже себестоимости (что никак нельзя назвать разумным решением). Кроме того, Pets.com потратила более $17 млн на рекламу с клонами (дополнительными аккаунтами) во втором квартале 2000 года, причем доход (не прибыль) в то время составлял всего $8,8 млн. Расходы ориентировались на рост, которого надеялись добиться, а не на текущее положение компании, и в итоге она потеряла примерно $300 млн инвестиционного капитала.
Хотя эффект масштаба действительно иногда нужен для успеха на некоторых рынках и для некоторых продуктов, зачастую он не требуется. Личные амбиции, а не обоснованные бизнес-стратегии, навязывают рост там, где он совершенно не нужен.
Если вы решите, что пора конкурировать с более крупным игроком на рынке, всё кончится тем, что вы будете гоняться за теми же показателями роста, что у него, вместо того чтобы совершенствовать собственное предложение. Иногда намного полезнее и разумнее найти одного клиента, затем добавить второго, затем третьего и т. д. А иногда это и может быть конечной целью – сосредоточиться на отношениях с имеющимися клиентами и оплачиваемой работе. Иногда лучший план – успех вашего нынешнего клиента, а не погоня за новыми клиентами и ростом.
Далеко не всегда успех связан с масштабом. Ли Эндрюс, основатель Queen of Snow Globes, осознала это совершенно случайно. У нее один из наименее масштабируемых бизнесов, предлагающий удивительные, персонализированные стеклянные снежные шары по индивидуальному заказу клиентов. С самого начала на эти уникальные произведения искусства обрушилась масса запросов от известных людей – от Квентина Тарантино, Чэннинга Татума и даже головного офиса Netflix. И вместо того чтобы расширять производство, Ли стала повышать цены, пока спрос не сократился настолько, что она могла спокойно выполнить все заказы. То есть вместо масштабирования, она целиком и полностью сосредоточилась на изготовлении удивительной продукции, которая намного лучше массового предложения конкурентов, и смогла запросить значительную наценку за свою работу. Поскольку она довела свой продукт до совершенства, то смогла быстро увеличить прибыль без расширения производства, которое не обошлось бы без дополнительных сложностей и расходов.
Пэт Райли, баскетбольный тренер, чье имя вписано в Зал славы, вывел пять команд на чемпионат NBA и ввел термин «болезнь ненасытности». Он неоднократно замечал, что успешные игроки, точно как некоторые стартапы, нацеливаются на больше, вместо лучше. Как только они начинают выигрывать, их эго мешает им тренироваться так же активно, как вначале, они переключаются на развлечения, самопрезентации и внимание СМИ. В итоге они проигрывают не конкурентам, а собственным недостаткам.
Когда вы заняты своим делом и служением клиентам, когда вы стремитесь совершенствоваться, ваша компания одного может принести даже больше прибыли при том же объеме работы, потому что можно поднимать цены, пока спрос не стабилизируется до того уровня, с которым вы можете справиться. Я сделал то же самое, когда занимался дизайном, – несколько раз поднял цены вдвое, чтобы спрос лишь чуточку был выше относительно времени, которым я располагал для выполнения работы. Так мне не пришлось нанимать больше людей, чтобы увеличить прибыль; мне просто нужно было повышать качество работы – тратить то же количество часов и получать гораздо больше дохода. Минимализм остается моей конечной целью, потому что, вслед за корпоративным успехом Д’Суза и Семлер, я стремлюсь к совершенствованию вместо бесконечного роста.
Нет ничего плохого в том, чтобы найти нужный масштаб и затем сосредоточиться на совершенствовании. Маленький масштаб может быть долгосрочным планом, а не перевалочным пунктом.
Традиция нарушена?
Традиционный график работы в офисе, с жесткими правилами и корпоративной иерархией, уступает место свободной или краткосрочной занятости, удаленной работе с высоким уровнем автономии. Деловой мир постоянно лихорадит появление новых систем автоматизации и новых технологий, и это хорошо. Теперь можно масштабировать все необходимые аспекты бизнеса, и рост для этого не нужен; теперь можно управлять компанией одного с минимальными инвестициями, персоналом и временем, опираясь на новый метод работы.
Традиционно малый бизнес считается хорошим стартом для будущего роста или же результатом весьма посредственного успеха. Однако появился новый тип бизнеса, который начинает с малого и остается малым. Не из-за отсутствия видения или стратегии, а потому что сейчас можно многого достичь самостоятельно (или в небольшой команде). Технологии постоянно совершенствуются, что позволяет автоматизировать воронку продаж, или поставлять физическую продукцию без складов и персонала, или печатать по требованию, не инвестируя в оборудование или хранение.
WordPress – софтвер, которым пользуются 26 % всех веб-сайтов в сети, закрыл свой шикарный офис в Сан-Франциско – и не потому, что деньги кончились (компания очень даже прибыльная), а потому что сотрудники почти не работают в офисе, предпочитая работать дома. Офисом площадью 15 000 кв. футов пользовались всего пять человек, то есть на каждого приходилось по 3000 кв. футов (а это точно перебор). Технологии облегчают работу, которую можно делать в любом месте, с любого компьютера, то есть сокращаются лишние затраты (например, на офисы и всё, что им сопутствует).
Питер Левелс – цифровой кочевник[1] и датский программист, который бросает вызов традиционному бизнесу. Он работает из любой точки земного шара (сейчас, например, из деревни в Таиланде), где есть подключение к Интернету, и регулярно создает софт, который конкурирует с компаниями Кремниевой долины с их венчурным финансированием и командами из 20 человек и больше. Онлайн-сервис Питера NomadList представляет собой список городов всего мира, ранжированных в зависимости от того, насколько там просто и приятно работать, и приносит $400 000 в год [11] – без сотрудников и даже без офиса. О нем писали в The New York Times, Wired, CNN и Forbes – не нужно никакого PR и маркетинга, только постоянное совершенствование сервиса. Поскольку в компании работают только Питер и горстка внештатных сотрудников, которых он подключает к проектам, когда они нужны, он может реализовать идеи так, как ему хочется, тестировать их на соответствие рынку и быстро менять тактику, если он видит, что рынок не принимает идею. Он стал лидером своей отрасли, обогнав намного более крупные компании, – и у него даже нет традиционного почтового адреса. Автоматизировав всё что можно благодаря имеющимся программам, он может даже неделями не выходить в сеть и всё равно получать стабильный доход.
1
Digital nomad, успешный специалист, который работает удаленно через Интернет и не привязан к конкретному месту жительства. – Прим. пер.