Страница 8 из 13
Исследование, проведенное Startup Genome Project, в ходе которого проанализировали более 3200 стремительно растущих технологических стартапов, показало, что 74 % этих компаний потерпели поражение [8] – и не из-за конкуренции или неудачного бизнес-плана, а из-за того, что слишком быстро расширялись. Рост как основная цель не просто плохая бизнес-стратегия, а катастрофически губительная. Этим провальным стартапам пришлось либо провести массовые увольнения, либо полностью закрыть производство, либо продать свой бизнес за копейки. Для них рост стал основной стратегией, но, какой бы модной ни казалась эта тенденция, она оказалась ошибочной.
Kauffman Foundation & Inc. Magazine тоже провели исследование [9] по своему списку 5000 самых быстро растущих компаний, и оказалось, что 5–8 лет спустя более 2/3 этих компаний либо ушли с рынка, либо пережили массовые сокращения, либо были проданы ниже рыночной стоимости, подтверждая результаты исследования Startup Genome Project. Они не смогли стать самодостаточными, поскольку их расходы и рост опирались на предполагаемую будущую прибыль, и они расширялись благодаря вливаниям венчурного капитала, а не объективному положению дел.
Вливание венчурного капитала может стать быстрым способом помочь компании добиться успеха, но это не обязательное требование, и, кроме того, такой способ сопряжен с определенными ловушками. Исследование Kauffman Foundation показывает, что почти 86 % компаний, которые добились долгосрочного успеха, не использовали венчурные инвестиции. Потому что интересы вашей компании не всегда совпадают с интересами ваших доноров. Более того, интересы инвесторов не всегда совпадают с потребностями ваших клиентов. К тому же вливание капитала лишает вас контроля, стойкости, скорости и простоты – основных характеристик компании одного. Пол Грэм, сооснователь Y Combinator (одного из крупнейших и известнейших венчурных фондов для стартапов), объясняет, что венчурные капиталисты вкладывают миллионы в компании не потому, что это нужно этим компаниям; они инвестируют те суммы, которые нужны их собственному бизнесу для роста, в несколько компаний, которые действительно принесут им доход. Грэм отмечает, что внезапные и крупные инвестиции превращают компании в «армию сотрудников, которые всё свое время проводят на собраниях».
Стартапы, как утверждает серийный предприниматель Салим Измаил, крайне уязвимы. Они создаются как временные организации, которые имеют шанс перерасти в крупные компании – в очень нестабильных условиях. Они тратят время и ресурсы в надежде, что доход покроет расходы – а такое случается нечасто, и большинство стартапов терпят поражение.
Хотя многие примеры в этой книге касаются компаний, которые можно назвать «стартапами», компания одного – не всегда стартап в традиционном смысле. Многие стартапы нацелены на рост, продажу, многочисленный персонал, просторные офисы с настольным футболом и отрытым рабочим пространством, колоссальную прибыль любой ценой и инвесторов, которые дают первоначальный капитал. Компании одного, напротив, нацелены на стабильность, простоту, независимость, долгосрочную стойкость, начинают с малого и стремятся к максимальной прибыли без привлечения внешних инвестиций. Компании одного нацелены на то, что можно сделать сейчас, а не на то, что можно сделать в будущем с помощью инвестиций, и их можно основать без вливаний капитала.
Не все стартапы одинаковы, некоторые отвергают принцип слепого роста, например Buffer – сервис отложенного постинга в социальных сетях, количество пользователей которого превысило 3 млн. Сейчас в компании 72 сотрудника, и они не собираются повышать эту цифру быстро и без крайней на то необходимости. Кстати, они не всегда придерживались осторожного подхода к росту; несколько лет назад они стали нанимать массу людей, потому что собирались привлечь инвестиции. Набрали персонал, чтобы выполнить новые, амбициозные задачи по доходу и произвести впечатление на инвесторов. И в итоге наняли столько людей, что не смогли выплатить им зарплату. Предполагалось следующее: нанимать больше, платить больше, делать больше, увеличивать долю рынка.
Затем произошла некоторая ревизия взглядов. Во-первых, они поняли, что, даже получив финансирование, придется уволить 11 % команды. Нанимать персонал, опираясь на целевой доход (а не на реальную прибыль), – оказалось не самым разумным решением. Во-вторых, среди лидеров компании не было единого понимания успеха. Гендиректор отстаивал план медленного роста и нацеленность на прибыль, с наймом персонала только в том случае, когда есть деньги, а не в надежде, что они волшебным образом материализуются. Директор производства и директор технического отдела покинули компанию [10], поскольку их больше мотивировали высокие ставки и высокий рост, то есть типичные принципы стартапов. В итоге больше никто не ушел, и никого не уволили, так как все оставшиеся сотрудники поддерживали неспешный рост, который отстаивал гендиректор.
Когда бизнес требует бесконечного роста, чтобы приносить прибыль, сложно успевать за постоянно растущими целями. Но если бизнес приносит достойную прибыль с нынешним масштабом, то рост – вопрос свободного выбора, а не необходимое условие успеха.
Подумайте, «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал лучше», а не «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал больше».
Недостатки чрезмерного роста как конечной цели
Зачастую в погоне за ростом компаниям и основателям приходится сражаться с тем, что Даниэлла Лапорт называет «Зверем». Нацелившись на рост, компании применяют сложные системы, чтобы справиться с объемами производства и масштабом, а это требует большего количества ресурсов (людей и расходов), которые в свою очередь требуют более сложных систем для управления растущим количеством ресурсов и т. д.
«Зверем» Даниэлла называет свое грандиозное видение бизнеса, для которого она создала соответствующую систему и структуру (финансовую и технологическую). Она вложилась в веб-сайт стоимостью в миллион долларов, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень. Проблема в том, что веб-сайт стоимостью в миллион долларов требует команду экспертов для постоянного управления им. Чтобы обновлять веб-сайт через публикации в блоге и обновлять сам продукт, нужны колоссальные затраты.
Зверь отличался завидным аппетитом и требовал постоянного кормления. Чтобы насытить его, Даниэлле пришлось забыть об основной цели и смысле своего бизнеса. Ее внимание рассеялось, и она больше времени тратила на кормление Зверя, чем на заботу о своем основном бизнесе. Когда Даниэлла поняла, что не хочет постоянного роста и бесконечного кормления Зверя, она решила уничтожить его.
«Избавившись от своего Кракена», как она выражается, она начала радикальным образом упрощать все процессы. Теперь ее стратегия изменилась: на место «Охватить как можно больше людей» пришел принцип «Охватить тех, кто готов смотреть и слушать». Она считает, что не зацикливаться на росте и масштабе – лучший способ выгнать Зверя из своего бизнеса и сосредоточиться на компании одного, на клиентах, которые уже обратили внимание на ее работу, а не пытаться охватить безграничное количество людей через платные каналы. Это как угощать только тех людей, которые приходят на ужин, – тех, кто сам узнает о ее работе через «сарафанное радио» и вращается с ней в одних кругах. Кстати, в ее случае это сотни тысяч ревностных фанатов.
Погоня за Зверем, конечно, абсолютно понятна и вписывается в человеческую природу – это потребность чувствовать себя любимым и желанным даже в бизнесе. У одних эта потребность выражена ярче, у других менее заметно. Мы жаждем всего этого, потому что мы люди, но, если не задумываться, насколько эти потребности обоснованы и актуальны для нашего бизнеса, они способны уничтожить нас. Буддисты называют Зверя «голодным духом» – жалким созданием с ненасытным аппетитом. Ему всегда мало, он не способен остановиться. В бизнесе это проявляется в ненасытном стремлении к большему: росту, прибыли, подписчикам, лайкам.