Страница 15 из 32
Как впечатляюще убедил скептиков безвозмездной передачи материальных ресурсов в рамках группы лиц, построенных по типу холдинга, так называемый прецедент «Алмаз-Антей» (см. Постановление Президиума ВАС РФ от 4 декабря 2012 г. № 8989/12), корпоративный центр холдинга и управляющая компания эффективно маневрировать могут и неденежными активами, в частности объектами недвижимости.
4. Управляющая компания замыкает на себе значимые представительские функции дочерних хозяйственных обществ, тем самым существенно повышая эффективность их реализации. Речь идет о том, что располагающей незримым мандатом бенефициара холдинга управляющей компании, под «зонтиком» которой находятся нередко десятки «дочек» одной отраслевой направленности, но в разных регионах, с бизнесом различных масштабов, отличающихся историей и деловой репутацией, разной мерой публичности, логичнее лоббировать их интересы во властных структурах и иных крупных холдингах, нежели каждой из них в отдельности.
5. Управляющая компания становится субъектом организации планомерной внутрихолдинговой состязательности компаний одной миссии и типа, что также в определенной мере повышает эффективность их функционирования. В самом деле, практики заметили: эффективность капиталистического соревнования не менее впечатляющая по своим результатам, чем социалистического.
6. В особо сложных в финансовом, воспроизводственном или юридическом плане случаях управляющая компания делегирует своих специалистов для осуществления соответствующих функций на месте на более высоком профессиональном уровне, нежели мог бы быть обеспечен специалистами управляемых компаний.
7. Управляющая компания является тем руководящим звеном холдинга, претензии миноритарных участников дочерних компаний к которому на основании ст. 67.3 ГК РФ (до изменений гл. 4 Кодекса в 2014 г. – ст. 105) в соответствии со сложившейся судебной практикой, скорее всего будут отвергнуты. Как уже отмечалось выше, по формальным признакам управляющая компания не является разновидностью основного общества.
8. Учитывая, что договор между хозяйственным обществом и управляющей компанией с юридической точки зрения является договором возмездного оказания услуг, фактическое руководство вторым хозяйственным обществом, в отличие от большей части других схем корпоративного контроля, позволяет данному руководящему звену холдинга еще и вполне законно «заработать» на исполнении своих функций.
1. Процесс принятия основных решений в сфере текущего руководства при использовании института управляющей компании, как твердо убеждены миноритарные участники дочерних компаний, существенно менее прозрачен, чем при стандартной схеме управления. По этой причине профессионально ориентированные «миноры» традиционно третируют данный институт.
2. Применение конструкции управляющей компании сопряжено с постоянными и при этом время от времени «обновляемыми» рисками нареканий заинтересованных лиц в тех или иных процедурных нарушениях при принятии решений уполномоченного органа о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации и одобрении договора с ней. Парадокс: данный институт активно применяется отечественной практикой управления более полутора десятка лет, но так и не обрел четкого и выверенного исполнителями юридико-организационного алгоритма.
3. Отношения хозяйственного общества (дочерней компании холдинга) и управляющей организации находятся в зоне повышенного внимания налоговых органов. Так, налоговикам обычно не нравится, что затраты управляемой компании по оплате услуг управляющей организации бухгалтерия первой относит на себестоимость.
4. Принятие значимых решений управляющей компании (в лице ее единоличного исполнительного органа или поверенного в управляемой компании) по руководству хозяйственным обществом, как правило, приводит к потере времени на различные согласования «внутри» самой управляющей компании, коль скоро она имеет сложную субъектную структуру (совет директоров, правление, необходимость получения одобрения бенефициаров управляющей компании, а поверенному – санкции генерального директора управляющей компании).
5. Применение головным звеном холдинга в качестве управляющей компании аффилированной ему фирмы (схема «по-честному») в определенной мере снижает эффективность контрольно-ревизионной практики специализированного контрольного подразделения головного звена холдинга. Это вполне понятно: проверяя саму управляющую компанию, центральный аппарат холдинга, так сказать, «ревизует своих», что в прикладном отношении приводит к негативным эффектам, в частности, «психологической амнистии» (сегодня – проверяющий, завтра – сотрудник управляющей компании, т. е. проверяемый).
6. Еще один странный и при этом явно негативный эффект, фиксируемый экспертной практикой, – управляющая компания как команда эмиссаров головного звена холдинга (хотя, как отмечалось, и нередко рекрутируемых в «дочках) создается при весьма скромном бюджете ее собственного финансирования, однако через год-два «незаметно» разбухает, а через три-пять становится кратно большей, нежели была вначале.
7. Если статус управляющей компании официально закреплен решением общего собрания акционеров (участников) управляемой компании и соответствующим договором, она хотя и не может оказаться в «прицеле» исков миноритариев хозяйственного общества о возмещении убытков по ст. 67.3 ГК РФ, обременена рисками ответственности по ст. 53.1 ГК РФ и ст. 71 Закона об акционерных обществах (косвенные иски). Кроме того, перед головным звеном холдинга она несет ответственность за результаты хозяйствования «дочки». Многих «архитекторов» систем корпоративного управления холдингом из среды высокопоставленных сотрудников его центрального аппарата эти моменты чрезвычайно смущают.
Суть и резоны применения данной схемы корпоративного контроля можно описать предельно кратко. Если топ-менеджеры головного звена холдинга намерены деятельно эксплуатировать «плюсы» института управляющей компании, но не хотят отвечать по закону перед миноритариями, освоившими грозное оружие косвенных исков, а равно неукротимо желают избавить себя от других отмеченных выше резервов этой конструкции, они предпочтут неформально руководить операционным звеном «дочки». В этом случае они объединяют сильных топ-менеджеров в аппарате так называемых менеджерских компаний, которые при этом не обретут полномочий единоличных исполнительных органов операционных компаний по решениям общих собраний акционеров «дочек», а просто заключают с ним «на добровольных началах» договор об оказании управленческих услуг. При этом по «дипломатическим каналам» холдинга руководителю управляемой компании (он, повторим, остается на своем рабочем месте) будет сообщено, что указания его коллеги из «менеджерской компании» имеют силу директивы головного звена холдинга, неисполнение карается как минимум немедленным увольнением. Иными словами, такая квазиуправляющая компания получает хорошие деньги в качестве гоно рара от управляемой компании, реально ею руководит, но по сути ни перед кем ни за что (кроме, естественно, бенефициаров холдинга) не отвечает.
Данная конструкция классикой корпоративного управления, как и любое иное проявление феномена «теневого управления», воспринимается как «несимпатичная» и по этой причине нежелательная в прикладном плане. К ней крайне негативно относятся миноритарные партнеры управляемых компаний, не связанные тесными узами с бенефициаром холдинга. Однако в умеренно крупных непубличных холдингах она обрела и сохраняет поныне определенную популярность.
Стоит заметить, что риски применения мер ответственности контролирующего лица в рамках законодательства о банкротстве, а также в случае применения соответствующих мер уголовно-правового преследования, риски ее создателей и эксплуатантов эта схема не хеджирует. Следователей, как и арбитражных управляющих, интересует, кто и как фактически принимал значимые управленческие решения по менеджированию в операционной компании.