Страница 14 из 32
Недостатки
1. Главный и хорошо известный отечественной корпоративной практике недостаток – это риски ответственности основного общества по сделкам «дочки». Статья 67.3 ГК РФ содержит следующие положения:
«2. …Основное хозяйственное товарищество или общество отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение указаний или с согласия основного хозяйственного товарищества или общества (пункт 3 статьи 401), за исключением случаев голосования основного хозяйственного товарищества или общества по вопросу об одобрении сделки на общем собрании участников дочернего общества, а также одобрения сделки органом управления основного хозяйственного общества, если необходимость такого одобрения предусмотрена уставом дочернего и (или) основного общества.
В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного товарищества или общества последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.
3. Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать возмещения основным хозяйственным товариществом или обществом убытков, причиненных его действиями или бездействием дочернему обществу (статья 1064)».
Уже упоминавшаяся выше норма п. 3 ст. 53.1 ГК РФ позволяет вчинять косвенные иски в порядке ст. 71 Закона об акционерных обществах субъектам корпоративного контроля, эксплуатирующим прямое директивное управление «дочкой».
2. Достоинство № 3, отмеченное нами выше, может обернуться неким резервом данной модели. Так, резонно исходить из того, что ее активное применение девальвирует институт персональной ответственности топ-менеджеров «дочки» за ее операционные решения. Снижается и творческий «накал» их деятельности. Практикой замечено: по этой причине сильные управленческие кадры, которых интересует не только высокое материальное вознаграждение, но и возможность реализовать свой профессиональный интеллект, нередко отклоняют соответствующие предложения кадровиков головных звеньев таких холдингов.
3. Считается и, думается, не без оснований, что прозрачность и предсказуемость корпоративного управления, основанного на директивной модели корпоративного контроля, невысоки. Мотивация принимаемых головным звеном холдинга операционных решений «дочки» далеко не всегда декларируется людьми, формирующими такие директивы. По этой причине к данному управленческому алгоритму с крайним недоверием относятся профессионально ориентированные миноритарные совладельцы дочерних компаний «жесткого холдинга». Подготовка соответствующих «дочек» к IPO практически невозможна без планомерного демонтажа комментируемого нами алгоритма: в противном случае акции новой эмиссии никто не купит.
4. Избыточное увлечение директивной моделью корпоративного контроля не позволяет холдингу установить комфортные отношения с сообществом независимых директоров (независимых членов советов директоров), сотрудничающих с публичными бизнес-структурами на профессиональной основе. Причина проста: в дочерних акционерных обществах соответствующих холдингов наблюдательные советы или не формируются, или авторами уставов им придается миссия сугубо формального, «ритуального» органа. Членам указанных ассоциаций профессиональных директоров просто не интересно работать в таких советах.
5. Схема прямого управления головным звеном холдингов «дочками» консервирует недостатки корпоративного управления группой компанией. Авторам решений, «спускаемых» дочерним звеньям холдинговой структуры, некому оппонировать: топ-менеджеры «дочек» – исполнители (приказы, как известно, не обсуждаются), а независимых профессиональных директоров и миноритариев, юридически и управленчески представляющих компетентные коллективы, как правило, в силу отмеченного выше нет.
Модель управляющей компании
Согласно п. 3 ст. 69 Закона об акционерных обществах «права и обязанности единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), управляющей организации или управляющего по осуществлению руководства текущей деятельностью общества определяются настоящим Федеральным законом, иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из них с обществом. Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества».
Уставом непубличного акционерного общества и общества с ограниченной ответственностью может быть предусмотрено, что решение по данному вопросу принимает совет директоров (п. 3 ст. 66.3 ГК РФ).
Теория корпоративного управления рассматривает институт управляющей компании как своего рода коллективного топ-менеджера управляемой компании, который, замещая генерального директора – физическое лицо, работает более эффективно, непредвзято принимая решения, соответствующие стратегической линии головного звена группы компаний, построенной по типу холдинга. Управляемая в свою очередь корпоративным центром холдинга управляющая компания (формально или фактически) является искомой бенефициарами холдинга гарантией принятия единоличным исполнительным органом нужных холдингу решений. По этой причине автор, присоединяясь к мнению других специалистов, считает этот формат взаимодействия «коллективного топ-менеджера» и дочерних компаний вариантом корпоративного контроля.
Между тем отечественная судебная правоприменительная практика, ожидаемо следуя формальным подходам, тандем «управляющая компания – управляемая операционная компания» не рассматривает в качестве разновидности отношений между основным и дочерним обществом. Авторитетными судебными актами в свое время было признано (и до настоящего момента это сохраняет свою актуальность), что, в частности, договор между хозяйственным обществом и управляющей организацией является договором возмездного оказания услуг. Иными словами, хозяйственное общество, как ни парадоксально это смотрится в общехозяйственном плане, не является «подчиненным» управляющей компании, т. е., строго говоря, не является управляемой компанией.
Сочетание указанных регулятивных обстоятельств, во многом, как мы видим, противоречивое, формирует баланс за и против применения института управляющей компании в осуществлении корпоративного контроля.
1. Управляющая компания является уникальным профессиональным коллективом холдинга, в котором при мудрой постановке кадровой работы можно сосредоточить наиболее сильные кадры группы компаний, рекрутировав их из коллективов аппаратов управлений «дочек». Соответствующий синергетический эффект при этом налицо.
2. Централизация функционала операционных компаний в аппарате управляющей компании (бухгалтеры, финансисты, снабженцы, юристы и т. д.) дает холдингу в целом внушительную экономию, а также позволяет весьма эффективно интерпретировать стратегию холдинга в тактику операционного управления каждой из дочерних компаний. Вполне логично при этом, что в крупных российских холдингах, давно применяющих институт управляющей компании (пример – металлургия), каждый из подотраслевых дивизионов «возглавляет» своя управляющая компания.
3. Управляющая компания организует работу по разумному использованию компаниями холдинга так называемых временно свободных финансовых и материально-технических ресурсов самих дочерних и «внучатых» структур основного общества – головного звена холдинга. То есть если у каких-то операционных или инфраструктурных компаний холдинга на данный момент имеется относительный избыток ликвидности, а у каких-то – недостаток, эту ситуацию можно в интересах группы компаний в целом сбалансировать. Но при одном условии: управляющая компания исполняет миссию единоличного исполнительного органа ряда компаний, что дает ей возможность воспринимать финансовую ситуацию холдинга комплексно.