Страница 4 из 22
– Людьми, – ответил Андрей.
– Ладно, слушай, – сказал Сергей Николаевич и открыл ноутбук, на экране которого появилась картинка (рис. 1):
Рис. 1
– Начнем с управления персоналом, то есть твоими подчиненными. Это создание, мотивация и развитие команды, постановка задач и контроль, коммуникации и все, что связано с подчиненным руководителю персоналом.
Для любой компании сотрудники – это инструмент для достижения ее целей, поэтому управление сотрудниками должно быть схоже с управлением сложным техническим инструментом. Скажу более: люди сложнее любого навороченного аппарата, потому что сами могут принимать решения, а инструмент действует по алгоритму. Ошибка многих управленцев состоит в том, что они начинают управлять людьми, совершенно не умея этого делать, считая, что достаточно только собственного опыта в этом направлении. Все руководство людьми сформировано на копировании действий своего руководителя или родителей, но уверенности у таких начальников столько, что они даже слышать не хотят, что что-то делают неправильно, – уверенно говорил Сергей Николаевич, далее решив продолжить аллегории.
– Представь, что управлять автомобилем начинает тот, кто только видел, как это делается. Когда ребенку передают руль, он может рулить на ровной дороге, когда ученик едет за городом и все процессы в машине работают автоматически, он может чувствовать себя суперводителем. Когда ситуация сложная или нестандартная, водитель теряется, потому что никогда с этим не сталкивался – вот тогда и нужны навыки управления, которых нет. Также и в бизнесе: многие начинают управлять людьми, считая, что достаточно знать общие моменты. Когда команда профессионалов сформирована, все мотивированы и знают, что делать, то сложностей нет, просто включи автопилот и анализируй процессы. Однако и в этой ситуации непрофессиональный руководитель начинает управлять, разрушая все хорошее, что было до него. Процитирую фразу академика Сергея Капицы:
«Руководить – это не мешать хорошим людям работать».
К сожалению, в действительности часто так бывает, что руководитель своим непрофессиональным управлением мешает работать другим, вместо того чтобы улучшать работу подразделения.
Чтобы управлять подчиненными, необходимо обладать знаниями и навыками, которые помогут тебе более эффективно работать с этим бесценным ресурсом. В идеале надо иметь еще и личностные характеристики, такие как харизма, уверенность в себе, ответственность, чувство справедливости и т. д., но этому научить я тебя не смогу, – сказал Сергей Николаевич.
– Управление собой, или self-management, не менее сложно, чем управление сотрудниками, а может, и сложнее будет. Управлять собой – это знать свои желания и эмоции и уметь управлять ими, а не наоборот – когда они управляют тобой. Это развитие внутренней энергии (харизмы), управление своим временем, управление конфликтами. Научишься управлять собой – научишься управлять другими. Это все личностные качества, поэтому развивать их ты будешь сам, а я только дам несколько инструментов-помощников, которые помогут тебе на твоем пути.
Сразу важный момент, – серьезно сказал Сергей Николаевич. – Ты должен оставить мнение о своей исключительности, в противном случае нет смысла в развитии. Невозможно научиться управлять другими людьми или процессами, не научившись управлять собой, а ощущение своей исключительности и важности никогда не позволит тебе продвинуться дальше. И в этом случае тебе, Андрей, придется рассчитывать только на удачу, которая улыбается не всем и не всегда, – уверенно сказал Сергей Николаевич, а потом перешел к третьему направлению на своем слайде.
– Управление бизнес-процессами в менеджменте включает в себя управление всем тем, что не связано с прямым управлением персоналом: это нормативная документация, отчетность, анализ продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, планирование рисков и многие другие процессы, которые в каждой работе свои. Чем эффективнее процессы, тем продуктивнее работа всей компании, а сотрудникам легче достигать поставленных целей в своем направлении.
Запомни, Андрей, есть исполнение бизнес-процессов, а есть управление бизнес-процессами. Это большая разница, потому что в основном руководители управляют или контролируют, как выполняют их подчиненные. Управление бизнес-процессами – это создание новых процессов и изменение существующих (оптимизация, автоматизация и т. д.).
Управление – высший пилотаж в менеджменте, поэтому полномочия на изменение ключевых бизнес-процессов доверены только руководителям. По аналогии с управлением автомобилем управление процессами – это как умение не только управлять автомобилем, но и ремонтировать его. И, конечно, грубой ошибкой является тот случай, когда плохой мастер пытается починить пока еще работающий автомобиль. В бизнесе то же самое, когда плохой руководитель с большим самомнением пытается изменить работающие бизнес-процессы, делая в результате еще хуже.
К процессам мы вернемся позже, а сейчас я рекомендовал бы тебе акцентировать внимание на управлении персоналом, потому что ты застрял на ступени «пастуха», а по должности уже руководитель.
– Какого еще пастуха? – недоумевал Алексей.
– Обыкновенного, который говорит баранам, куда идти, и следит, чтобы не разбежались. Только у тебя сотрудники не бараны, да и задачи у твоего подразделения намного обширнее, – ответил Сергей Николаевич.
– Не очень пока понимаю, что за ступени, – сказал Алексей. – Давай по порядку, – ответил Сергей Николаевич и показал новый слайд (рис. 2):
Рис. 2
– Смотри, – начал объяснять Сергей Николаевич, – есть несколько ступеней мышления. Первое – это мышление исполнителя. Это никак не руководитель, он просто сотрудник, который выполняет обязанности или стандарты должности, а также задачи, которые ставит перед ним начальник. С этим мышлением все понятно, многие всю жизнь так и живут. Им удобно, они знают, что есть кто-то, который скажет, как надо. Инициативы – ноль, выполняют только то, что необходимо сделать или опасно не исполнить.
Следующей ступенью может быть мышление старшего, я еще называю его мышлением пастуха. Это когда сотрудник опытный в своем деле и может управлять небольшой группой. Управление заключается в основном в контроле за соблюдением правил, обязанностей, стандартов, ну и иногда в постановке новых задач с последующим контролем.
Дальше вырабатывается мышление руководителя. Это уже не просто старший, который контролирует процесс и занимается постановкой задач, а руководитель, выполняющий все функции управления сотрудниками. Это не только постановка задач и контроль, но и мотивация и развитие, тайм-менеджмент и планирование, коммуникации, подбор и увольнение. Также он уже анализирует и принимает некоторые решения. Весь функционал в основном направлен на грамотное управление подчиненными и создание идей по изменению процессов. Руководитель не меняет основные бизнес-процессы, но может повлиять на того, кто имеет такие полномочия. Высшая форма мышления руководителя – это когда он управляет руководителями.
Развиваясь личностно и профессионально, некоторые переходят на следующую ступень – это мышление инженера.
– В смысле – инженера? Это технарь, что ли? – удивился Андрей?
– Инженер в техническом плане – это изобретатель. То есть тот, кто понимает структуру механизма и может улучшить его или создать совершенно новый механизм. В бизнесе те же самые законы. Если руководитель отлично понимает структуру бизнеса и имеет мышление инженера – это уже новая ступень мышления. Этот сотрудник может изменить устаревшие процессы или придумать новые так, что эффективность его направления вырастет в разы. Практически это стратегический менеджмент, в котором руководитель с таким мышлением и с такими полномочиями может значительно изменить правила работы системы, изменив и показатели, как вверх, так и вниз. В основном это уже топовые позиции, потому что, имея такой уровень мышления, еще надо обладать навыками руководителя, то есть предыдущей ступени, потому что у него есть в подчинении люди и, скорее всего, не простые исполнители.