Страница 3 из 22
Они посидели некоторое время молча, а потом Андрей обратился к Сергею Николаевичу:
– Что, теперь не надо читать книги?
– Я этого не говорил. Какую цель ты ставишь, такие книги надо выбирать. Если тебе просто интересна биография успешного человека, то читай себе на здоровье. Если тебе хочется построить свой новый бизнес, то в книгах или речах успешных людей ты точно этого не найдешь. Здесь главное – мышление или удача. Ты можешь читать, но только параллельно оценивая решения и выявляя основные принципы. Я тебе и так могу их сказать: много работать и не бояться. Если ты хочешь понять, как управлять подчиненными, то в книгах можно это найти, но очень сложно.
– Почему? – удивился Андрей.
– Ну, я столько прочитал книг, а действительно ценного в них немного. Большинство авторов смешивают пластмассовое и фиолетовое, сравнивая материал с цветом.
– В смысле? – не понял Андрей.
– Нет логического понимания менеджмента, вследствие чего все смешано в кучу. Например, управление подчиненными совершенно отличается от управления процессами или управления собой, а во многих книгах это рассматривается как единое целое. Есть несколько ступеней в управлении и на каждой совершенно разные функции и инструменты менеджмента.
– Откуда ты взял эти книги? – вдруг спросил Сергей Николаевич.
– Мне их дал Глеб Анатольевич, тот, который на ваше место пришел, – ответил Андрей.
– Учишься у него? – хитро спросил Сергей Николаевич.
– Ну так, в принципе, да, – ответил Андрей.
– Ты считаешь его успешным человеком?
– Наверное, – уже неуверенно ответил Андрей.
– Опять ошибка большинства людей: не оценивать решения, а видеть только результат. Тебе, наверное, Глеб не говорил, как он стал руководителем, какую гнусность он совершил за моей спиной? Конечно, не говорил, а говорил он тебе, что был успешным менеджером, потом успешным начальником отдела (не то, что ты), а потом заслуженно стал директором департамента. Если бы наш генеральный мыслил решениями, то он бы попросил Глеба сделать отчет о принятых решениях за месяц и очень сильно удивился бы, так как их не было вообще. Как и не было изменений бизнес-процессов, которые напрямую влияют на результат. Твой Глеб просто пользуется уже тем, что есть, умело продавая себя собственнику.
– Знаешь, кто в ритейл-бизнесе самый часто обманываемый? – хитро спросил Сергей Николаевич.
– Клиент?
– Нет, собственник бизнеса. Потому что его ежедневно обманывают его топ-менеджеры, продавая себя как незаменимых специалистов, толком ничего не делая для компании и при этом получая нереальные деньги. Знаешь, таких, как Глеб, очень много, других, к сожалению, мало, а моя задача – искать тех, кого мало, и делать из них большинство, – задумчиво сказал Сергей Николаевич.
– А чем вы занимаетесь? – спросил Андрей.
– Я преподаю в институте, обучаю высшему менеджменту руководителей разного уровня.
– А таких, как я, обучаете? – с интересом спросил Андрей.
– Конечно, чем ты хуже, – улыбнулся Сергей Николаевич.
– А можно мне походить к вам на семинары?
– Без проблем, но только ты должен понимать, что я буду говорить пока непривычные для твоего восприятия вещи и тебе нужно будет это принимать на веру, а не упрямиться, находясь во власти своих убеждений, – сказал Сергей Николаевич.
– Я готов, – уверенно согласился Андрей.
– Хорошо, тогда дам тебе небольшое задание – на осознание. Есть такая фраза: «Знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов». Просто осознай эту фразу, а позже мы с тобой обсудим ее, – закончил Сергей Николаевич.
Попрощавшись и договорившись созвониться по поводу семинаров, Андрей поехал домой. В его голове было много мыслей, навеянных разговором с Сергеем Николаевичем. Дома его ждали привычные хлопоты, но вдруг на секунду Андрей осознал, что практически вечерние дела проходят одинаково, словно установленный распорядок дня. Выходные, конечно, отличались, но и они тоже были как под копирку. С этими мыслями Андрей лег в кровать и уже практически заснул, как новая мысль выдернула его из сна:
«Зона комфорта, наверное, это и есть зона комфорта. Надо выйти из зоны комфорта», – подумал Андрей.
«Есть такой принцип – надо выходить из зоны комфорта. Принцип… знание немногих принципов… освобождает от знаний многих фактов», – на этой мысли, повторенной несколько раз, Андрей погрузился в глубокий сон.
Ощущение скоротечности времени после определенного возраста усилилось. Если раньше дни и недели тянулись, то сейчас Андрей не успевал считать дни. Только будто вчера было дано задание со сроком исполнения в две недели, и казалось, что времени еще очень много, как вдруг неожиданно он осознал, что завтра тот день, когда надо показать отчет. Андрей понимал бесполезность этого отчета, поэтому долго не хотел за него браться. Откладывал выполнение на последний день, и как назло именно в этот день поступили не менее важные задачи, поэтому выполнение всего было невозможно. Оставив текущие задачи, половина отдела начала делать работу Андрея, про себя высказывая недовольство. Андрей, чувствуя напряжение и возмущение сотрудников, бесполезность выполняемой работы, а также возможное порицание со стороны руководства, был очень строг и раздражителен. Задачи ставились на повышенных тонах, контроль был навязчивым и обвинительным, а любое уточнение расценивалось как тупость.
В конце концов, хоть и с ошибками, задание было выполнено, но другие срочные и важные задачи решить не удалось. В итоге Андрей «получил» от руководства за ошибки и за другие задачи, причем вся экзекуция происходила непосредственно в отделе.
– Почему ты сделал отчет с ошибками? – допытывался Глеб Анатольевич.
– Да сотрудникам своим дал сделать, а они накосячили, – оправдывался Андрей.
– Я тебе дал задание, а не сотрудникам. Может, свою зарплату между ними разделишь? – злился Глеб Анатольевич.
– Почему другие задачи не выполнил, – не унимался руководитель.
– Не успел, работы навалом, я и так позже всех с работы ухожу, – оправдывался Андрей.
– Про функцию менеджмента «делегирование» слышал? – продолжал давить Глеб Анатольевич.
– Слышал, – смиренно ответил Андрей.
– А по-моему, не слышал. Иди и услышь где-нибудь, а то я сомневаюсь уже, правильно ли ты занимаешь должность начальника отдела, – жестко закончил Глеб Анатольевич и резко вышел, оставив Андрея в полной тишине. Сотрудники всем своим видом показывали сильную сосредоточенность на работе, уставившись каждый в свой монитор.
– Что притихли, а? Слышали, бездари, как я из-за вас получил? – громко сказал Андрей и, не дождавшись ответа, вышел.
Андрей понимал, что был не прав со своими подчиненными, но общее состояние раздражения и злости не позволяло ему действовать по-другому. Вдруг он вспомнил о Сергее Николаевиче, и ему захотелось позвонить ему. На удивление, Сергей Николаевич быстро его вспомнил и согласился встретиться вечером в том же кафе.
Встретившись вечером, Андрей вкратце описал ситуацию, а потом попросил о помощи:
– Дайте совет, Сергей Николаевич. Хочу выстроить работу так, чтобы все само работало. Научиться функции менеджмента «делегирование», чтобы не делать никчемные отчеты, а также правильно управлять людьми, чтобы мои сотрудники меня нормально воспринимали и отлично работали, без пинков. Да, еще правильно временем управлять, а то я ничего не успеваю, – сказал Андрей.
– Ух… ничего себе, – удивился Сергей Николаевич, а потом сказал: – Я, честно говоря, ничего не понял, постарайся четче и лучше формулировать мысли. Твой запрос похож примерно на такой: дайте мне таблетку, чтобы я стала красивой и умной, потому что мне замуж выходить, а денег нет, – пошутил Сергей Николаевич. – Ты смешал все подряд: красивое, смех, фиолетовое и мармелад. Давай все по порядку, но начну с самых азов: чем может управлять руководитель?