Страница 6 из 9
Рис. 1.4. Проект как трансформирующая система57
По мнению Х. Танака, для создания нового продукта требуется начинать с разработки корпоративной стратегии, составления бизнес-плана на перспективу, после чего следует определение первоначальной миссии программы на основе анализа рынка сбыта и конкурентов. Затем проверяется схема бизнеса, технологическая база и стратегия создания добавочной стоимости, после чего программа вводится в систему проекта. Традиционная цепь системы имеет вход, процесс производства продукта и выход, а также ограничения и препятствия, связанные с процессом, материалами, знаниями, финансированием (рис. 1.5).
С учетом представленных схематических изображений, управление проектами включает управление концепцией проекта, разработкой проекта, структуризацией и внедрением проекта за счет использования разнообразных организационных моделей и моделей команд, которые работают над проектом, процедур создания проекта, объединенных в единый модуль проектного менеджмента.
Широкое распространение проектного менеджмента в значительной степени обусловлено тем, что он позволяет:
– осуществить переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
– сократить жизненный цикл продуктов и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
– персонализировать спрос и предложение;
– гибко реагировать на изменения внешней среды58;
– представить деятельность организации как совокупность взаимосвязанных проектов;
– сочетать методы традиционного менеджмента с отходом от жестких организационных структур и управленческих технологий.
В данном учебном пособии термины «проектный менеджмент», «проектное управление» и «управление проектами» используются как синонимы для удобства применения. При этом признается, что проектный менеджмент предполагает не только рассмотрение проекта в качестве объекта управления, но и применение специальной методологии и инструментария с позиции проектного подхода, а также является отдельным видом менеджмента, имеющим собственное содержание. Причем важно отметить, что проектный менеджмент – это особый вид управления, применимый к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики и признаки проекта.
Рис. 1.5. Системный взгляд на структуру программы или проекта59
Проектный менеджмент – это:
– особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели60;
– приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту61;
– применение современных техник и систем менеджмента для выполнения проекта от начала до конца, достижения поставленных целей относительно результатов, качества, времени и цены, равного удовлетворения участников;
– применение знаний, навыков, инструментов и техник к проектной деятельности с целью удовлетворения «трем ограничениям» – цели, времени и стоимости («triple constraints» – of scope, time and cost);
– методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта62;
– планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленных на эффективное достижение целей проекта63.
В основе проектного менеджмента лежит определение цели проекта, которая отражает основную идею проекта и постепенно декомпозируется на управляемые элементы деятельности, логически связанные в комплексы работ. В соответствии с этим, управление проектами может быть представлено в виде проекционной схемы, в которой выделяются три уровня: целеполагания, проектирования и реализации проекта (рис. 1.6).
После определения цель проекта проецируется на поверхность детального плана действий (уровень проектирования), включающего в себя различные аспекты проекта и отражающегося в различных плановых документах проекта (инструменты разработки которых будут рассмотрены в теме 3).
Рис. 1.6. Проекционная схема управления проектами64
В ходе проектирования создается модель деятельности и фиксируются ее результаты, направленные на достижение поставленных целей. Модель проекта далее проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации), где идеальные конструкции воплощаются в конкретных объектах с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. С позиции такой интерпретации управления проектами эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.
Непосредственно управляемыми параметрами проекта и объектами управленческого воздействия в проектном менеджменте являются:
– предметная область проекта, сфера реализации проектной цели;
– сроки и временные характеристики проекта;
– стоимость проекта;
– качество (работ, решений, ресурсов и т. п.);
– риски, влияющие на результативность проекта;
– персонал и команда проекта;
– коммуникации;
– контракты;
– изменения и т. д.65
Специфика проектного менеджмента определяется тем, что:
– целью проектного менеджмента является создание нового объекта или качества;
– в рамках проекта происходят значительные изменения в обычном порядке работы организации, подразделения и т. д.;
– создаются новые результаты работы, которые помогают осознать и получить новые выгоды от проекта;
– существует высокая чувствительность проекта к рискам, которые не возникают в повседневной, рутинной работе;
– в проект вовлекаются участники, принадлежащие к различным отделам, рабочим группам, организациям, в обычном режиме не работающие вместе;
– используются новые, незнакомые ранее методы и подходы к работе.
К числу важных характеристик проекта, связанных с проблемой эффективного управления им, относится также то, что в результате проекта могут получиться уникальные результаты:
– продукт и производимое изделие;
– способность предоставить услуги или практические функции;
– результаты, такие как последствия или документы66.
В зависимости от того, какой планируется результат проекта, выстраивается конкретная модель управления.
Проектный менеджмент в настоящее время базируется на следующих основных концептуальных принципах:
– четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных рисков;
– определение центров ответственности за проект в целом и его отдельные компоненты;
– создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта;
– формирование системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
– создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект67.
57
Там же. С. 82.
58
Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Портал Технологии корпоративного управления. URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826/.
59
Создание и развитие конкурентоспособных проектно-ориентированных наукоемких предприятий. С. 83.
60
Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. проф. М. Л. Разу. С. 23.
61
Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание.
62
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2009.
63
ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. С. 6.
64
Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. проф. М. Л. Разу. С. 23.
65
Рыбаков М. Ю. Управление проектами в вашем бизнесе. URL: http://juco.ru/library/articles/rybakov_pm_in_your_business/.
66
Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание.
67
Воробьев А. С. Тенденции развития управления проектами. С. 158–160.