Страница 5 из 8
Я поняла, что способности к инновациям и быстрым действиям в больших командах отчасти тормозятся тем, что ими трудно управлять, и ради контроля за тем, что люди все делают правильно, компании строят инфраструктуру. Однако компании, которые, как я видела, делают отличные вещи, просто знали, что им действительно следует выполнить, – им не нужно было разрабатывать процедуру и уж точно не нужны были льготы. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. Я начала размышлять: почему для инженеров это так? Потому ли это, что они такие особенные и такие умные? В то время, как бы я ни любила инженеров, я очень сильно уставала от того, что с ними обращаются как с особенными, умными людьми. По моему мнению, люди любых специальностей ничего не хотели бы больше, чем быть свободными и приняться за проекты таким образом, который, по их разумению, принес бы наилучшие результаты в наиболее короткие сроки. Однако им слишком часто мешают менеджерское домысливание или неэффективные системы. Я задавалась вопросом: что, если людям из маркетинга, финансов или моей группы будет позволено дать волю всем своим силам? Они бы действовали как высокоэффективные инженерные команды. Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.
ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ БЕЗ СТИМУЛОВ, ПРОЦЕДУР И СОЦПАКЕТОВ. ОНИ СОБИРАЮТСЯ ПУТЕМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫХ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ, ЖЕЛАЮЩИХ СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЯМИ
Я начала тщательно присматриваться к нашим организационной структуре и модели. К тому моменту мы создали департаменты, Рид и я согласились, что, насколько это возможно, мы хотим сохранить их управление плоским, поскольку это давало высокую скорость. После того как во время сокращения мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений. Теперь мы решили, что, возможно, люди станут двигаться еще быстрее и сделают гораздо больше, если начнем прощаться с политиками и процедурами. Мы проанализировали каждую прописную истину и лучшую практику точно так же, как анализировали продукт. Часто, когда Рид предлагал что-то урезать, это звучало настолько безумным, что мне нужно было время, чтобы осознать это. Но, продолжая испытывать разные вещи, мы не переставали получать хорошие результаты. Возьмите нашу политику отсутствия отпуска, получившую столько внимания прессы. Мы сказали людям, что можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, просто обсудив это со своим менеджером. И знаете, что произошло? Люди брали неделю или две летом, выходные на праздники, несколько дней здесь и там, чтобы сходить на спортивную игру детей, – точно так же, как делали раньше. Доверить людям ответственность за их время было одним из первых шагов к тому, чтобы вернуть им их силу.
Я обнаружила, что люблю отбрасывать общепринятые нормы. Одним из моих любимых дней стал тот, когда я стояла перед сотрудниками компании и говорила: «Я собираюсь избавиться от нашей политики расходов и от нашей политики организации поездок, я хочу, чтобы вы сами проявляли благоразумие при расходовании средств компании. Если это обернется катастрофой, как нам предсказывают юристы, мы вернемся к прежней системе». И мы обнаружили, что люди не стали злоупотреблять свободой. Мы видели, что с людьми можно обращаться как со взрослыми и им это нравится.
Я начала бросать вызов общепринятым нормам и в вопросах найма сотрудников. При том безумном росте компании и так быстро меняющейся природе бизнеса – было видно стремительное приближение потокового вещания – мы знали, что должны построить организацию, которая всегда будет надежным источником талантливых людей. В те времена менеджеры, которых я нанимала, как правило, хотели работать со своим любимым рекрутером, и это следовало изменить. Нам нужно было мыслить стратегически. Я могла попытаться заполучить пятерых лучших специалистов по подбору кадров в Кремниевой долине, что будут работать исключительно на меня. Но я решила отбросить нашу традиционную кадровую практику и создать кадровую фирму внутри компании. Вместо того чтобы нанимать тех, кто работал в других компаниях, я начала искать людей в рекрутинговых агентствах, чтобы создать собственную подобную службу. Имея таких специалистов, я могла сказать менеджеру: «Не страшно, если вы потеряете пару человек, мы сможем быстро найти вам новых отличных сотрудников».
Мы также поставили под сомнение привычную практику выработки стратегии – как для всей компании, так и для команд. Прежде мы создавали годовую дорожную карту и годовой бюджетный план, однако эти процессы занимали очень много времени, и усилия того не стоили, поскольку мы каждый раз ошибались. Я серьезно, мы буквально высасывали их из пальца. Какими бы ни были планы, мы знали, через шесть месяцев, если не через три, они все окажутся нарушенными. Так что мы просто прекратили годовое планирование. Сэкономленное время позволило нам составлять квартальные планы, а еще мы свернулись до бюджета на три квартала, поскольку оказалось, что мы можем предсказать ситуацию примерно на такой срок.
Мы экспериментировали со всем, что, как мы могли предположить, избавляло команды от ненужных правил и одобрений. Продолжая методично анализировать, что работало и как мы можем освободить людей для большей креативности, продуктивности и счастья, мы начали отзываться о нашем новом способе работать как о культуре свободы и ответственности. Мы годами работали над ее развитием – и эволюция продолжается по сей день. Я опишу дополнительные компоненты в следующих главах. Все они были построены на понимании того, что самая важная работа менеджмента – пристально сосредоточиться на построении отличных команд. Если вы нанимаете нужных вам талантливых людей и обеспечиваете их инструментами и информацией, необходимой им для того, чтобы попасть в намеченное вами место, все, чего они будут хотеть, – сделать для вас прекрасную работу и сохранить вашу гибкую позицию.
Самое свежее свидетельство в пользу мощи этого подхода – скорость, с которой Netflix сумела распространить свои оригинальные программные продукты, получив при этом успех и среди работников, и среди критиков. Тед Сарандос (Ted Sarandos), руководитель по контенту с самых первых дней, сказал мне, что освобождение высокорезультативных сотрудников от ограничений было жизненно важным для столь быстрого создания бизнеса с оригинальным контентом. Команда каждый год удваивала количество нового создаваемого контента, и к тому моменту, когда мы разговаривали, она уже сделала 30 сценарных серий и имела в производстве 12 игровых фильмов, 55 документальных проектов, 51 комедийное стендап-шоу и 45 детских передач. Помимо того, она только что вышла на мировой уровень, одновременно появившись в 13 странах. Поразительна здесь была не только скорость, с которой команда смогла создать столько контента, но и его разнообразие. Группа Теда была в состоянии удовлетворить любые вкусы, предлагая все: от претендующего на интеллектуальность сериала «Корона» (The Crown) до пользующегося успехом у широкой публики, но не слишком приветливо встреченного критиками «Более полного дома» (Fuller House).
Тед сказал мне, что суть его подхода в том, что он просил команду концентрироваться на поиске лучших творческих талантов с исполнительскими навыками, а затем давать этим творческим людям свободу реализовывать свое ви́дение. «Это было самой главной отличительной чертой между Netflix и голливудскими студиями, – говорил он, – позволить команде эффективно конкурировать за лучшие креативные кадры и запускать эти прорывные шоу. Творческие люди любят, когда команда не вмешивается в производственный процесс по мелочам, не контролирует детали и не досаждает им своими замечаниями». Группа Теда также не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу. Они контролируют ситуацию. Традиционный голливудский путь, напротив, предполагает создание продукта через комитет, на котором и лежит ответственность.