Страница 6 из 8
Тед говорил мне, что погружение в культуру Netflix также позволило ему со спокойной душой освободить своих сотрудников от ограничений, которые те, возможно, наложили сами на себя. Например, они нарушили собственную модель по запуску новых сериалов, в которых прописана лишь треть оригинальных серий. Отказавшись от пилотного тестирования, они решили запускать проекты только с очень хорошо прописанными сценариями и отобранными актерами. Но потом Дженджи Коэн (Jenji Kohan), создатель сериала «Дурман» (Weeds) для Showtime, предложила «Оранжевый – хит сезона» (Orange Is the New Black) еще до того, как был написан какой-либо сценарий. Тед и его команда были настолько впечатлены ее ви́дением и настолько верили в нее после «Дурмана», что проницательно отбросили прочь свое собственное правило.
Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?
Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.
Коротко
К великим достижениям команду ведет понимание всеми членами команды конечной цели и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.
Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.
Основная работа менеджера – убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу и критически оценивают действия друг друга.
Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.
Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что правило или процедура были полезны, верните их. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Инспектируя принятые в вашей компании политики и процедуры, задайте вопросы: «В чем смысл этой меры или процедуры? Достигается ли этим результат?»
Есть ли какие-нибудь механизмы одобрения и утверждения, которые можно исключить?
Какой процент времени менеджмент тратит на решение проблем и формирование команды?
Проводили ли вы анализ затрат и выгоды от финансовых поощрений и льгот для ваших работников?
Могли бы вы заменить одобрения и разрешения анализом структуры расходов и фокусированием на точности и предсказуемости?
Ваша система принятия решений ясна и общеизвестна?
Глава вторая
Каждый сотрудник должен понимать бизнес
Постоянно общайтесь на тему общих задач
Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.
Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.
Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.
Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.
Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.
Мне казалось прекрасным, что из-за резкого сдвига в бизнесе я должна была очень серьезно сосредоточиться на двух вещах. Во-первых, я должна была глубоко понять бизнес-модель и то, что стояло на кону. Подписки – это гонка цифр, и доходы придут только со временем, после первоначальных инвестиций. Я отдавала себе отчет в том, каким риском это было. Нам пришлось бы потратить значительную сумму, чтобы зарегистрировать первую группу подписчиков, что стало бы инвестицией в приобретение новых подписчиков, и эти новые подписчики позволили ли бы нам оплатить дальнейшую экспансию. В этом фундаментальная модель Netflix: плати вперед за доходы будущих лет. На той стадии нашего роста значительные предварительные расходы означали, что у нас не было много времени на то, чтобы заставить эту модель работать. Во-вторых, срочность работы означала, что я должна была помочь всем остальным в компании тоже понять новую бизнес-модель. В те времена единственная известная нам всем модель включала сроки возврата и штрафы за просрочку. Когда Рид предложил подписку без сроков возврата и штрафов за просрочку, было действительно страшно. В конце концов штрафы за задержку были топливом, на котором двигался мотор Blockbuster. Когда мы сказали, что не будем вводить такие платежи, все в компании спрашивали: «Как же это будет работать?»