Страница 4 из 8
Спросите любого очень успешного человека о самых дорогих воспоминаниях в его карьере, и он непременно расскажет вам о раннем периоде преодолений или каком-нибудь исключительно сложном препятствии, с которым ему удалось справиться. У меня был прекрасный разговор об этом с Томом Уиллерером (Tom Willerer), бывшим вице-президентом по инновациям в сфере продукта в Netflix. Он перешел в Coursera, инновационный образовательный онлайн-провайдер, в качестве директора по продукту. Когда я спросила его, почему он любил помогать строить компании, он зажегся и принялся рассказывать историю о, казалось бы, безвыходной ситуации, с которой удалось справиться его команде. В начале финансового года руководство постановило, что к концу года компания должна удвоить свой доход. Он и группа разработчиков продукта решили, что достигнут цели, запустив к сентябрю 50 новых курсов. Это он описывал, как отчаянный шаг в расчете на чудо. За две недели до запланированной даты старта новых курсов они все еще не были уверены, что справятся. Они сумели, и стратегия отлично сработала. Это был моментальный и резкий рост доходов. Том сказал мне, что пришел в компанию, в существовании которой через пять лет вообще не был уверен, из-за «жажды забраться на гору». Он сказал: «Мне иногда кажется, что я могу потерять руку или ногу, делая это, но оно того стоит, поскольку я буду делать что-то важное и добавлять что-то этому миру, и именно это движет людьми». И я более чем согласна с ним. Я верю, что именно так многие люди отчаянно хотят относиться к своей работе.
Перспектива помочь в создании компании, которая даст сотрудникам такую возможность, и стала причиной, по которой я пришла в Netflix вопреки убеждению, что больше не пойду работать в стартап.
Когда в 1997 г. я услышала тот звонок в два часа ночи, то сразу поняла, что это был Рид Хастингс. Никто больше не звонил мне в два часа ночи.
Он спросил: «Ты спала?» А я ответила: «Да, конечно, спала. Я нормальный человек! В чем дело?»
Рид был не из тех людей, что позволят сну встать на пути хорошей идеи, и многими из них он поделился со мной поздно ночью, когда я работала с ним в его стартапе Pure Software. Продав Pure, он вернулся в школу и начал консультировать. Мы жили в одном городе и продолжали поддерживать тесную связь.
Он сказал, что собирается пойти работать в Netflix, я ответила: «Это кажется хорошим карьерным ходом. Зачем ты говоришь мне об этом в два часа ночи?»
Потом он спросил меня, не хочу ли я к нему присоединиться, и я ответила: «Ни за что». У нас были отличные времена в Pure, но я решила покончить с его сумасшедшими взлетами и падениями, с его безумными периодами. Также я не понимала, как собирается преуспеть крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков по почте. Ну, правда, Netflix собиралась вытолкнуть из бизнеса Blockbuster?!
Но потом Рид сказал: «Разве не здорово было бы создать компанию, в которой мы оба по-настоящему хотели бы работать?» Теперь я была заинтригована. В Pure я пришла уже после того, как была оформлена бизнес-модель. Возможность на этот раз участвовать в разработке была очень соблазнительна.
«Если бы мы это сделали, – спросила я его, – как бы ты понял, что получилось отлично?»
Он сказал: «О, я бы хотел каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с этими людьми».
Мне понравилось это настроение. Мне кажется, этими словами Рид в точности отразил то, чего хотят от работы большинство людей: иметь возможность прийти и работать с правильной командой людей – с коллегами, заслуживающими доверия и восхищения, – и как безумным хвататься за совместное выполнение отличной работы.
Посмотрев на самые успешные компании примерно за последнее десятилетие, вы увидите, что многие из них – это интернет-фирмы с очень слаженными и органичными командами. Что я имею в виду под органичностью? Я имею в виду, что их цели и способы, которыми они распределяют время и ресурсы, а также проблемы, на которых они сосредоточены, подходы к их решению постоянно адаптируются к запросам бизнеса и клиента. Это растущие, изменяющиеся организмы. Это не жесткие структуры, ограниченные предопределенными требованиями к задачам, работникам и бюджету.
До Netflix я работала на Рида в Pure Software. Это было моей первой работой в стартапе, и я чувствовала себя так, будто умерла и попала на небеса. Я любила напряжение энергии и четкий фокус на инновации. Будучи руководителем HR-службы, я все еще представляла политику и процедуры, но уже начинала сомневаться в традиционной мудрости. Компания была намного меньше, чем те, на которые я работала прежде, поэтому я начала вникать в рутинные детали бизнеса и сумела получше узнать работников. Познакомившись с инженерами ПО и особенно понаблюдав за их работой, я поняла, что представление о том, что, чем больше народа, тем лучше персонал компании, ошибочно. В наших командах в Pure и других компаниях в Кремниевой долине я смогла увидеть силу маленькой неперегруженной команды.
Типичный подход к расширению бизнеса – добавить больше народа, усложнить структуру и навязать больше жестких бюджетных целей и ограничений. Но мой опыт в быстрорастущих компаниях, прошедших через успешное масштабирование, состоит в том, что самые экономичные из возможных процессов и сильная культура дисциплины намного важнее, по крайней мере, их скорости.
Позднее, в Netflix, момент резкого осознания случился после большого, очень болезненного сокращения персонала. В 2001 г. мы вынуждены были уволить треть сотрудников компании. Пузырь доткомов лопнул, с ним полетела в трубу и экономика, мы оказались на грани банкротства. Это было жестко. Потом на Рождество цена на DVD-плееры упала – они стали хорошим подарком, и бизнес вновь тронулся с места. Теперь мы должны были выполнять двойной объем работы с двумя третями сотрудников. Мы не могли нанять никого, кроме людей, что будут класть диски в конверты. У нас было так много новых клиентов, что нам не хватало оборудования, и мы вынуждены были каждый цент вкладывать в покупку дополнительной продукции. Однако все были очень довольны. Однажды, когда была моя очередь подвозить Рида на работу, я сказала ему: «Почему это так здорово? Я не могу дождаться начала рабочего дня. Мне не хочется вечером идти домой. Мы так тяжело работаем, но это прекрасно. Что во всем этом такого?» Он сказал: «Давай подумаем над этим».
Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация.
Рид, я и вся руководящая команда были решительно настроены разобраться, как поддержать творческий дух и необычайно высокий уровень результативности, который наши команды демонстрировали в период быстрого роста компании. Мы собирались начать быстро набирать новый персонал и хотели быть уверенными, что сможем сохранить исключительно высокую плотность талантов – высокую долю результативных сотрудников, которые так ловко помогли нам пройти свозь кризис. Мы начали систематично исследовать вопрос, как мы можем освободить людей, чтобы они могли лучше выполнять работу, на которую способны, обеспечивать им при этом нужное руководство и обратную связь, удерживать команды на правильном пути, но быть готовыми резко изменить курс при необходимости.
Именно тогда я гораздо глубже узнала драйверы высокоэффективных инноваций. Впервые в своей карьере, будучи членом руководящей команды, я была напрямую вовлечена в разработку самого продукта. Это не был высокотехнологичный, сложный программный продукт, как в Pure. Мы были развлекательной компанией, а я была большим киноманом. Я также была, как часто говорила, чтобы подколоть инженеров, нормальной. Я была клиентом. Я была зачарована тем, как мы разрабатываем продукт. Мы были огромными фанатами А/В тестирования, интенсивного экспериментирования и открытых дебатов на тему того, что было правильным для продукта. В разработке продукта, если что-то не работает, вы просто избавляетесь от этого. Я осознала, что мы можем применить тот же подход к управлению людьми.