Страница 8 из 16
Первым этот подход стал практиковать Автопром (например, принципы Toyota Way), и он быстро охватил все аспекты производства. По мере того как эту философию и методы работы перенимали другие отрасли, ожидания клиентов во всем мире стали меняться.
В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал концепцию «Шесть сигм» – набор методов и инструментов, нацеленных на совершенствование процесса. Когда Джек Уэлч поставил ее приоритетом своей бизнес-стратегии в General Electric, этот подход быстро прижился в крупных фирмах Америки. Уже было неприемлемо продавать дефектную продукцию. Компании, которые не сумели внедрить улучшенные принципы работы и ограничить количество бракованной продукции, не выжили.
В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.
Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.
В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.
В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.
К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.
Итак, резюмируем.
В 1970–80-х годах бизнес мог дифференцироваться отсутствием дефектов.
В 1990-х годах дифференциации достигали через персонализацию продуктов и услуг.
В 2000-х и 2010-х годах возможность дифференцироваться по цене достигла пика, а затем снизилась.
В 2000-х и 2010-х годах доступность 24/7/365 стала способом дифференцироваться, однако эта привилегия тоже быстро исчезла, когда все компании вышли онлайн.
И что теперь?
Если отсутствие брака, персонализированное предложение, бросовые цены и повсеместный доступ стали нормой во всех отраслях, то единственный способ дифференцироваться от конкурентов – создавать клиентский опыт.
Обслуживание клиентов – это не клиентский опыт
Многие ошибочно используют в качестве синонимов такие термины, как «обслуживание клиентов» и «клиентский опыт». Лично я считаю, что они описывают совершенно разные ситуации. Обслуживание клиентов – это ответная реакция на возникшую проблему, а суть клиентского опыта – в недопущении проблем.
Чтобы убедиться, что мы понимаем друг друга, определим обслуживание клиентов следующим образом:
«Это помощь и совет, предоставленные компанией тем людям, которые покупают или используют ее продукцию или услуги».
Сравните это с определением клиентского опыта:
«Это то, как клиенты воспринимают взаимоотношения с вашей компанией».
Поверьте, лучше вам запомнить эти определения, чтобы однажды объяснить их кому-нибудь другому!
Клиентский опыт охватывает эмоции, которые клиент испытывает, когда взаимодействует с продуктом или услугой. Когда этот опыт выходит за рамки того, что можно ожидать от продукта или услуги, клиент чувствует себя абсолютно счастливым и эмоционально привязывается к бренду.
Обслуживание клиентов – это то, как бизнес реагирует, когда возникают проблемы или клиент выражает ту или иную потребность. Клиентский опыт, напротив, стоит в начале процесса. Он предугадывает, какие проблемы могут возникнуть, и структурирует взаимоотношения так, чтобы не допустить этого. Клиентский опыт носит упреждающий характер. Это условия и сценарии, которые создает бизнес для клиентов, чтобы стимулировать оптимальные эмоции.
Клиентский опыт – это не просто горячие поклонники
В начале 1990-х годов книга «Горячие поклонники» Кена Бланшара и Шелдона Боулза предложила новый взгляд на взаимоотношения между бизнесом и клиентами. Авторы утверждали, что если компания создает исключительный опыт для своих клиентов, это не только полезно для бизнеса (будет меньше жалоб, обращений в отдел обслуживания и в целом растраты ресурсов), но и позволит обзавестись горячими поклонниками.
Эти горячие поклонники затем пойдут и расскажут всем своим знакомым о вашем продукте и услуге. Благодаря поклонникам не придется вкладывать столько усилий в маркетинг, потому что клиенты уже делают за вас всю работу. Во многом «Горячие поклонники» – книга, которая популяризирует преимущества «сарафанного радио».
Эта концепция работает не один год. По сути, многие из вас наверняка читали книгу Бланшара и Боулза и уверены, что уже знают, как важно создавать себе армию горячих поклонников. Ваш бизнес, возможно, уже трудится над этой задачей.
Замечательно. Мы действительно многого достигли, и, думаю, все понимают, как важно хорошо относиться к клиентам и стимулировать «сарафанное радио». Но вот в чем проблема: большинство компаний делают общие, абстрактные выводы относительно удовлетворенности клиентов, вместо того чтобы анализировать конкретные данные. Если быть честными с самими собой и провести грамотную оценку, то окажется, что горячих фанатов намного меньше, чем предполагалось. Однако большинство компаний даже не оценивают результаты своих действий.
То, что они делают, не приносит результата. И большинство даже не знают об этом.
Согласно исследованию Bain & Company, 80 % компаний считают, что гарантируют «высочайший уровень» обслуживания клиентов. Сами клиенты отнеслись к этому вопросу совершенно иначе. Всего 8 % согласились, что уровень обслуживания этих компаний действительно можно назвать «высочайшим».
Эти компании не отслеживают эмоции клиентов, их опыт, нет у них и регулярных отчетов или даже четкого мониторинга настроения клиентов. Многие компании хотят создать для своих клиентов хороший опыт, но считают, что их ресурсы уже израсходованы на 100 %.
Всем нам хочется иметь горячих поклонников, но нас не учили, как этого добиться.
Книга «Горячие поклонники» стала первым шагом движения, однако она больше вдохновляла, чем учила. Эта книга – следующий логический шаг. Она опирается на то, что было до нее, и выстраивает путь к следующей цели: создать исключительный клиентский опыт, который будут регулярно получать все ваши клиенты, начиная с того момента, как из потенциальных клиентов они станут реальными клиентами.
В отличие от характеристик продукта, элементов дизайна, функций и материалов, довольно сложно (а иногда просто невозможно) «скопировать» клиентский опыт другой компании, что делает его идеальным дифференцирующим фактором между вами и вашими конкурентами.
Я выступаю с лекциями по этой теме более десяти лет и задал этот вопрос примерно 100 000 слушателей (практически все они работают в бизнесе): почему вы не обеспечиваете блестящий опыт взаимодействия своим клиентам? Ответ почти всегда сводится к следующему: