Страница 7 из 16
Каждая из этих проблем значительна сама по себе, но их совокупное воздействие может быть катастрофическим.
Во многих отраслях рост удержания клиентов на 5 % может повысить прибыль на 25–100 %.
Так говорит Фредерик Райхельд в своей книге «Эффект лояльности».
Если вы похожи на меня и плохо разбираетесь в математике, то, вероятно, скептически отнеслись к подобному заявлению. Как 5 % можно приравнивать к 25 % и даже 100 %?
Возможно, вы не знаете, кто такой Райхельд, но вы наверняка знакомы с его работой. Райхельд – автор бестселлеров New York Times и бизнес-стратег, наиболее известный своими исследованиями в области бизнес-модели, основанной на лояльности, и маркетинга лояльности. Вероятно, особенно хорошо вам знаком его Индекс потребительской лояльности, применяемый в менеджменте.
Вот как всё устроено, по словам Райхельда: типичный бизнес функционирует на неком ожидании прибыли. Каждый удержанный клиент повышает общую прибыль бизнеса, потому что:
1) издержки на удержание нового клиента несоизмеримо ниже, чем расходы на привлечение нового клиента;
2) когда расходы на продажи и маркетинг равны нулю, все деньги, потраченные на привлечение клиентов, остаются в компании и отражаются напрямую в итоговых результатах.
В большинстве бизнесов издержки на привлечение клиентов входят в топ трех самых дорогостоящих статей расходов бюджета. В зависимости от особенностей бизнеса они могут занимать даже первое место.
Удерживая больше клиентов и сокращая расходы на их привлечение, вы вряд ли осчастливите команду маркетинга и продаж, однако реальная прибыль вырастет на 25–100 %. Это было доказано неоднократно в самых разных отраслях.
Теперь задайте себе следующие вопросы:
Насколько бы выросла ваша компания, если бы вы до сих пор сотрудничали с каждым клиентом, который был у вас за всё время существования вашей компании?
Если бы вы не потеряли ни одного клиента, сколько денег вам удалось бы сэкономить?
Сколько еще денег вы получили бы в качестве прибыли?
Насколько быстрее росла бы ваша компания?
Многие преимущества удержания клиентов
Создавать потрясающий опыт для существующих клиентов намного важнее, эффективнее и прибыльнее, чем тратить те же силы на поиск новых клиентов.
Когда организация приоритизирует клиентский опыт, это вдохновляет на креативные решения – сотрудники объединяют усилия, чтобы сделать акцент на определенных точках взаимодействия и усовершенствовать сотрудничество. Боевой дух поднимается, сотрудники видят, что их работа действительно важна, и находят абсолютно новую причину каждый день приезжать в офис. Прибыль и доход повышаются, по мере того как клиенты находят дополнительный повод сотрудничать с вашей «новой и улучшенной» организацией, которая ценит их. Вся экосистема процветает, когда клиентский опыт улучшается, что приводит к повышению качества опыта сотрудников, что в свою очередь совершенствует клиентский опыт, и цикл продолжается.
Но вы не обязаны верить мне на слово.
Согласно Marketing Metrics, когда вы продаете товар или услугу новому потенциальному клиенту, шансы на успех составляют от 5 до 20 %. Когда продаете существующему клиенту, вероятность успеха взлетает до 60–70 %. Сосредоточившись на имеющихся клиентах, вам будет легче продавать товар и развивать бизнес.
Пожизненная ценность преданных клиентов может в десять раз превышать ценность их первой покупки. Как деньги на банковском счету, польза от инвестиций в лояльность клиентов со временем накапливается и приносит значительный результат.
В шесть-семь раз дороже привлекать новых клиентов, чем удерживать существующих клиентов. Приоритизация нынешних клиентов позволяет сократить расходы.
Если спросить о покупательских привычках, семь из десяти американцев ответят, что они готовы потратить больше денег на товары компаний, которые обеспечивают блестящее обслуживание клиентов, а девять из десяти готовы заплатить больше за эксклюзивный уровень клиентского опыта. Работать с имеющимися клиентами не только проще, это увеличивает вашу «долю в кошельке покупателя». Хотя многие компании убеждены, что обеспечивают высочайший уровень обслуживания, методы и инструменты, предложенные в этой книге, призваны обеспечить клиентам высочайший уровень клиентского опыта – значительное отличие, ведь то, что большинство компаний считает «хорошим», уже «не достаточно хорошо». Десятки кейсов помогут нам исследовать скрытые возможности для усовершенствования клиентского опыта и выстроить подробный план действий, чтобы гарантировать исключительный опыт взаимодействия.
Исследование за исследованием показывает, что клиенты во всех отраслях заинтересованы в сотрудничестве с компаниями, которых они уже знают. Если вы обеспечиваете феноменальный клиентский опыт, клиенты продолжат сотрудничать с вами. И приведут друзей (об этом мы поговорим подробнее в последующих главах).
В будущем удержание клиентов выйдет на первое место
Зачастую тренды легче всего определить, наблюдая за поведением стартапов Кремниевой долины. За последние два года венчурные капиталисты значительно выше оценивают рыночную стоимость компаний с низким уровнем оттока клиентов (то есть потери клиентов). Компания Gainsight предлагает пример: две компании с разным уровнем оттока клиентов имеют схожую рыночную стоимость за первый год работы.
Однако их рыночная стоимость значительно расходится, если проанализировать уровень оттока (5 % и 20 %) за пятилетний период:
Оценка рыночной стоимости за первый год
Оценка рыночной стоимости на пятый год
Высокий уровень удержания клиентов говорит о разнице в 280 % относительно рыночной стоимости компаний всего через пять лет. Чем больше клиентов вы удерживаете, тем выгоднее, причем по мере развития бизнеса этот эффект усиливается.
Учитывая значительные издержки, связанные с потерей клиентов, понятно, почему столько компаний хотят сохранить клиентов. Однако прежде чем научиться удерживать клиентов, следует выяснить основные причины, по которым они уходят.
Глава пятая
Что такое клиентский опыт
Вопрос не такой очевидный, каким кажется. Как показывает мой опыт, большинство бизнес-лидеров уверены, что они прекрасно знают, что представляет собой клиентский опыт – однако те же самые лидеры управляют компаниями, которые теряют минимум 20 % клиентов каждый год.
Прежде чем я поделюсь с вами секретами решения этой проблемы, позвольте вкратце объяснить, как мы дошли до жизни такой и что всё это значит.
Краткая (действительно очень краткая) история клиентского опыта
В 1960–70-х годах, когда мы покупали новый продукт и приносили его домой, существовала высокая вероятность того, что он не будет функционировать.
В наши дни сложно поверить, что когда-то подобная бизнес-этика считалась приемлемой. Доходило до того, что многие покупатели открывали упаковку в магазине (прежде чем принести продукт домой), чтобы убедиться, что продукт работает (я до сих пор помню, как мои родители это делали; такой уж я старый). Можно сказать, клиенты были рады хотя бы получить то, за что они заплатили, даже если сам продукт не приносил желаемого результата.
В 1980-х годах бизнес-практика под названием кайдзен (что в переводе с японского значит «совершенствовать») поставила во главу угла стремление к совершенству – то есть производство без дефектов. Движение кайдзен предполагало жесткий контроль качества и стандартизацию программ и процессов с целью исключить брак и убытки.