Страница 6 из 13
Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.
По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.
Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21].
Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.
Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет несколько.
Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут[22]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.
Александр Зеленин, предприниматель, автор и совладелец нескольких проектов в сфере производства и IT, Ижевск, Тиват (Черногория): Говорить правду еще и удобно. Это экономит энергию, не нужно запоминать что кому «придумал», плюс отсекает на корню подковерную возню.
Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А то ведь всякое может вылезти. Более того, должно вылезти.
Важно соблюдать баланс. С одной стороны, вовлекать людей, поощрять их активность и инициативу, открытый разговор о проблемах и методах их решения. С другой – не скатиться во взаимные обвинения подразделений и нападки на руководство.
Алексей Шульгин, основатель и генеральный директор компании «Инфокрафт» (разработка программного обеспечения для ЖКХ), Петрозаводск: Сразу после летнего бизнес-лагеря в нашей компании состоялась первая стратегическая сессия. После сессии ко мне подошел один из руководителей и сказал: «Оказывается в компании все намного хуже, чем я думал». Был достигнут важный результат – все ключевые сотрудники получили общее ви́дение ситуации. Это очень помогло нам в запуске процесса изменений.
А как приятно было на следующей сессии (через год) достать прошлогодние листки с точкой А и вычеркнуть на них больше половины минусов!
Часто перед началом этой работы руководители сомневаются, достаточно ли информации у команды. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного (по делу, а не только по формальному статусу) не забыли.
Станислав Фокин: Важно не забыть никого из ключевых сотрудников, включить их в группу по разработке и реализации стратегии. Например, юриста компании, главного бухгалтера, руководителя подразделения – развитие которого (подразделения) будет определено точкой роста (стратегической задачей компании) в результате обсуждения. Иначе есть большая вероятность упустить ценные идеи, угрозы и вызовы, знания о которых есть только у этих людей.
Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте задание в основном по памяти, не пользуйтесь информационной системой и т. п. Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе этой работы бывает много удивления и открытий. ☺
Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной насыщенной работы открывают глубокие пласты. Выдерживайте баланс между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.
В команде проясните текущее положение своего бизнеса.
Об исходном положении договорились – теперь вы знаете точку А. Это большой прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.
Иногда мы встречаем компании, где подобную работу до нас проделывали (сами или с консультантами), и не раз. А потом – ничего. То есть не решали выявленные проблемы. Это большая управленческая ошибка, она формирует в команде «выученную беспомощность»: состояние, когда человек видит проблему, но не верит, что может ее решить. И даже не пытается. В такой команде, потерявшей веру в возможность реальных улучшений, проводить изменения очень сложно, а порой невозможно.
Уже по итогам этого задания вы можете создать рабочие группы по устранению выявленных проблем. Иногда это правильно, хотя такое затыкание дыр вряд ли можно считать системной работой над бизнесом[23].
Самое интересное только начинается…
1.2. Точка Б. Куда хотим прийти?
Наилучший способ предсказать свое будущее – это создать его.
Теперь хорошо бы понять, куда идти. Во многих компаниях ясного вектора развития нет.
То есть всем очевидно, что нужно зарабатывать деньги, расти численно и территориально. Это естественная, природная цель, которая есть у любого живого существа[24], она заложена в его инстинкты: выжить, максимально вырасти и размножиться. Но это базовый уровень, очевидный. Тому, кто находится на нем, стратегия вряд ли нужна.
1.2.1. Сомнения
Вообще-то стратегия есть у большинства бизнесов, но обычно она появляется и выполняется на автомате. Полезно, хотя и непросто, вывести стратегию на осознанный уровень – чтобы действительно управлять ею.
19
См. п. 5.4 «Стратегические сессии».
20
Флипчарт (от англ. flipchart) – магнитно-маркерная доска, на которую вешают специальные большие листы бумаги, записывают и зарисовывают свои идеи. Флипчарт – один из основных инструментов в работе команд.
21
Подробнее про разделение ролей – в первых главах моих прошлых книг.
22
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы…».
23
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» в книге «Бизнес-процессы…».
24
Я смотрю на организацию (компанию, страну и пр.) как на живое существо со своими целями и т. д.