Страница 6 из 8
Рис. 2.2. Спектр определений рынка
Баланса можно добиться, если поставить себя на место клиента и представить на минуту, что никаких продуктов не существует. Какая потребность привела клиента на рынок? Ответ будет где-то между поиском продукта и поиском панацеи. К примеру, «я хочу контролировать коагуляцию», или «я хочу предотвратить тромбоз глубоких вен», или «я хочу выявлять рак на ранней стадии». Важно, что эта базовая потребность должна быть тем, что мотивирует людей купить продукт или услугу; но это не сам продукт или услуга.
После того как вы выяснили базовую потребность, которая приводит клиентов на рынок, следующий шаг – определиться, кто эти клиенты. Традиционная структура фармацевтических и медико-технологических рынков по сравнению, например, со структурой рынка потребительских товаров осложняет эту задачу. Потому что медико-биологические рынки практически уникальны по составу клиентов: человек, который платит, человек, который использует продукт/услугу, и человек, который «потребляет» результат, – зачастую совершенно разные люди, с абсолютно разными потребностями и отношением к продукту. Хотя относительное влияние каждого из них значительно варьируется в зависимости от рынка и продуктовой категории, большинство фармацевтических и медико-технологических рынков включают владельцев бюджета, медицинских работников и пациентов. Так как все они в той или иной степени разделяют базовую потребность, всех их можно назвать клиентами. К примеру, на рынке лечения ран вашими клиентами могут быть владельцы бюджета, общий сестринский персонал, медицинские сестры неотложной помощи, сотрудники аптек, местные отделы закупок и, вероятно, эксперты-консультанты по медицинским технологиям.
Упражнение 2.2
Выяснив базовую потребность (упражнение 2.1), перечислите всех, кто связан с удовлетворением этой потребности. Хороший ответ включает конкретные описания владельцев бюджета, пациентов и медицинских работников. Неудачный ответ либо исключает некоторые группы людей, которые связаны с удовлетворением этой потребности, либо охватывает людей, которые имеют определенный интерес, но не принимают существенного участия в решении, как удовлетворить эту потребность.
Корректные ответы на вопросы 1 и 2 показывают, кто на вашем рынке и почему они на вашем рынке. Следующий шаг – охарактеризовать рынок более подробно, определив другие потребности, которые формируют поведение клиентов, по мере того как они стремятся удовлетворить свою базовую потребность.
На практике эти дополнительные потребности клиентов можно подразделить на две категории.
Это потребности, которые испытывают все клиенты рынка в равной степени и которые не варьируются в зависимости от клиентов. Пример гигиенической потребности: любой способ удовлетворения базовой потребности должен быть безопасным и надежным или же доступным. Обратите внимание, что гигиенические потребности представляют собой «входной билет» на рынок (невозможно конкурировать на рынке, не удовлетворив эти потребности), при этом они не дают никакого конкурентного преимущества (невозможно конкурировать на рынке только благодаря удовлетворению этих потребностей), так как каждый конкурент удовлетворяет те же самые гигиенические потребности.
Упражнение 2.3
Опираясь на базовую потребность, которую вы определили в упражнении 2.1, и используя список клиентов, составленный в упражнении 2.2, перечислите все сопутствующие потребности, которые испытывают ваши клиенты, по мере того как стремятся удовлетворить свою базовую потребность. Затем разделите список на две части – гигиенические потребности и мотивационные потребности, следуя описанию этих категорий, предложенному ниже. Хороший ответ включает и материальные, и нематериальные потребности всех клиентов и проводит четкое различие между гигиеническими и мотивационными потребностями. Неудачный ответ не охватывает все важные потребности клиентов.
Эти потребности клиенты испытывают в разной степени, а у некоторых их вообще нет. Мотивационные потребности могут быть вполне реальными и ощутимыми, например, эффективность удовлетворения базовой потребности. К примеру, некоторые, хотя не все, клиенты, получившие раны, мотивированы потребностью снять боль, которой обычно сопровождается смена повязок. Некоторые мотивационные потребности носят более абстрактный характер – к примеру, стремление быть новатором и пионером в удовлетворении данной потребности. Например, одни хирурги мотивированы желанием создать себе репутацию специалиста передового, революционного уровня, в то время как другие более консервативны. Важно понимать, что мотивационные потребности могут быть разными, в зависимости от клиентов. Поэтому они составляют базис для дифференциации вашего предложения и конкурентного преимущества.
Ответив на первые три вопроса, вы сможете сформулировать определение рынка как клиентоориентированного по стандартной форме:
Упражнение 2.4
По результатам упражнений 2.1–2.3, а также используя пример, предложенный ниже, сформулируйте определение вашего рынка как ориентированного на клиентов. В хорошем ответе следует отразить, кто ваши клиенты, их гигиенические и мотивационные потребности. Неудачный ответ будет либо ориентированным на продукт, либо слишком общим, чтобы иметь практическую пользу.
Мы работаем на (базовая потребность) рынке, который охватывает (список клиентов). Этот рынок определяется гигиеническими потребностями… и мотивационными потребностями…
Итак, приведем рабочий пример определения рынка в отрасли медицинских технологий:
Мы работаем на рынке предотвращения и лечения хронических ран, на рынке, который охватывает пациентов и их сиделок, общий сестринский персонал, медсестер неотложной помощи, сотрудников аптек и местные отделы закупок. Этот рынок определяется гигиеническими потребностями безопасности, качества, базового уровня эффективности, базового уровня доступности услуг и простоты использования в рамках амбулаторного лечения. Мотивационные потребности, определяющие рынок, включают применение продукта для предотвращения и лечения широкого спектра хронических ран, экономическую целесообразность и минимизацию текучки сестринского персонала.
Думаю, вы заметили, что это определение рынка – усовершенствованный вариант определения «рынка абсорбирующих повязок» или «рынка предотвращения и лечения пролежней» – оба они типичны для данного сегмента.
Что делать с клиентоориентированным определением рынка?
Сформулировав определение вашего рынка как клиентоориентированного, пользуйтесь им как ориентиром для создания стратегии бренда. Вы должны заручиться одобрением бренд-команды и сделать все возможное, чтобы это определение оставалось приоритетом. Некоторые компании ставят его в рамку и вешают на стену офиса; некоторые печатают его на титульном листе рабочих документов и бренд-плана. Помимо структуризации всего процесса планирования, клиентоориентированное определение рынка помогает сохранить фокус и мотивацию, потому что, в отличие от других рынков, работа в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий приносит огромное личное удовлетворение, так как обычно связана с облегчением человеческих страданий и улучшением физического благополучия людей.
Полезный совет для бренд-лидеров
Вы удивитесь, насколько вездесуща и неизбывна в вашей компании культура, ориентированная на продукт, и как упорно она будет препятствовать клиентоориентированности. К примеру, вы захотите определить рынок как ориентированный на потребность в том, что предлагает ваш продукт: «Мы работаем на рынке мониторинга уровня сахара в крови». Однако это лишь вариация определения, ориентированного на продукт. (Зачем клиенту знать об этом? Затем что он на рынке лечения диабета.) Или вы решите, что клиенты, с которыми вы чаще всего общаетесь, – единственные ваши клиенты: «Решение принимает тот, кто выписывает рецепт». Однако это вариация того, что психологи называют «смысловой рамкой», или «эффектом фрейминга». Если врачи, назначившие рецептурный препарат, – единственные, кто принимает решения, почему каждый из них не пользуется только одним продуктом? Возможно, пациенты тоже участвуют в принятии решения. Как бренд-лидер вы должны тщательнейшим образом переосмыслить определение рынка и приложить все усилия, чтобы не дать вашей корпоративной культуре создать пагубное групповое мышление в команде.