Страница 5 из 8
Эти пятнадцать инструментов составляют основной арсенал бренд-команды фармацевтических и медико-технологических компаний. Все вместе, как показано на рис. 1.1, эти инструменты позволяют бренд-команде создавать надежные, сильные стратегии бренда и добиваться одобрения и принятия их со стороны коллег. В последующих главах мы кратко объясним, как использовать каждый инструмент в контексте многопланового, конкурентного и изменчивого медико-биологического рынка, на котором работают фармацевтические и медико-технологические компании.
Глава 2
Сильные стратегии бренда сфокусированы на клиенте: клиентоориентированное определение рынка как основной принцип анализа
Невозможно выстроить сильную стратегию бренда, пока вы не поймете свой рынок, а понять рынок в полной мере невозможно, пока вы не будете определять его так же, как это делают ваши клиенты. В этой главе мы предлагаем первый шаг к построению стратегии бренда – клиентоориентированное определение рынка.
Когда следует использовать клиентоориентированное определение рынка?
Процесс построения стратегии бренда следует всегда начинать с определения рынка как ориентированного на клиентов. Есть лишь несколько нестандартных ситуаций, когда это практически не добавляет никакой ценности процессу, но в большинстве случаев этот инструмент представляет собой выгодное вложение времени и сил. Исходные данные довольно просты: нужно знать, кто ваши клиенты и что их интересует. Результат – краткое, четкое определение рынка, на котором вы конкурируете. Это помогает бренд-команде сосредоточиться и создает прочное основание для всех остальных инструментов, которыми вы будете пользоваться. Стратегии бренда, не основанные на определении рынка как ориентированного на клиентов, по сути своей слабы, как замок, построенный на песке. По этой причине клиентоориентированное определение рынка – первый шаг процесса построения стратегии бренда, как показано на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Место клиентоориентированного определения рынка в процессе построения стратегии бренда
Почему клиентоориентированное определение рынка особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
На фармацевтических и медико-технологических рынках традиционно доминировала (и до сих пор доминирует) ориентация на продукт. Как правило, их основателями были врачи, фармацевты, инженеры, ученые и представители других схожих профессий. Большую часть своей истории, особенно последние двадцать лет, фармацевтические и медико-технологические компании знали лишь один способ конкуренции – изобретать инновационные продукты. Этот принцип привел к тому, что у большинства компаний отрасли сложилась нерушимая культура, ориентированная на продукт. Если вам нужны подтверждения, взгляните на то, что специалисты по менеджменту называют наглядными артефактами культуры вашей компании. К примеру, вы увидите, что структура компании зачастую строится вокруг продуктовой категории, а отчеты менеджеров по расходам и доходам обычно структурируются по брендам. Куда ни глянь, в фармацевтических и медико-технологических компаниях можно увидеть очевидные и менее очевидные примеры культуры, ориентированной на продукт. Зачастую это легче заметить в культуре других компаний, чем в своей, потому что, как говорят, сотрудники не осознают культуру компании точно так же, как рыба не осознает воду, в которой плавает.
Другой артефакт культуры, ориентированной на продукт: как правило, компании определяют свой рынок с точки зрения продукта. Данные по рынку определяют размеры рынка как совокупность всех продуктов, проданных на этом рынке. Конкуренты – это другие фирмы, которые производят тот же тип продукта. Клиенты – те, кто сейчас покупает у нас или у конкурентов.
Подобное определение, ориентированное на продукт, во многом дает искаженное понимание рынка. На большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков применение продукта и рынок для продукта – совершенно разные вещи. Достаточно представить, сколько пациентов с психическими расстройствами, к примеру, не проходят никакого лечения. Более того, конкурентным может быть не схожий продукт, а аналог или заменитель, как разговорная терапия в психологии. Наконец, определение рынка как ориентированного на продукт направляет внимание на специалистов в области здравоохранения, хотя владельцы бюджета[1] и пациенты играют все более важную роль в процессе принятия решений. Напротив, определение рынка как ориентированного на клиентов приводит к гораздо более эффективному использованию инструментов для понимания рынка, таких как контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11).
Итак, определение рынка как ориентированного на клиентов – ценный инструмент для любого рынка, но особенно для рынков фармацевтики и медицинских технологий, где мы сталкиваемся с культурой, ориентированной на продукт, многоплановых, латентных рынков с новыми игроками, которые принимают решения.
Что представляет собой клиентоориентированное определение рынка и как его применять?
Несмотря на то что оно вновь вошло в моду, несмотря на шумиху вокруг него и новые формулировки, определение рынка как ориентированного на клиентов не новая идея. Оно появилось в научной литературе 1950-х годов, однако даже тогда отражало практику лишь образцовых маркетологов первых десятилетий ХХ века. Если хотите подробнее узнать о происхождении этой идеи, стоит прочитать статью Теодора Левита «Маркетинговая близорукость» (Harvard Business Review, 1960). Основная идея ориентации на клиентов – смотреть на рынок с точки зрения клиента, а не поставщика услуг. Как большинство ценных идей, принцип клиентоориентированности просто описать, но непросто воплотить в жизнь. Когда бренд-команда живет и дышит своим продуктом, ей сложно смотреть на рынок под другим углом. Просить бренд-команду стать клиентоориентированной – то же самое, что просить родителей объективно относиться к своим детям. Однако наиболее успешным бренд-командам все же удается достичь клиентоориентированности. Для этого они задают три вопроса, пусть даже зачастую неосознанно.
Клиентоориентированность начинается с вопроса, зачем кому-либо вообще становиться вашим клиентом. Другими словами, какую базовую потребность хотел бы удовлетворить тот, кто попадет в качестве клиента на этот рынок? Конечно, ответ во многом зависит от ваших личных суждений, как показано на рис. 2.2. Слишком узкий подход – «Они нуждаются в моем продукте», потому что на большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков клиенты предпочли бы вообще ничего не покупать. Никто не хочет просто так покупать антикоагулянт, томограф или набор для иммунотеста. Клиенты хотят удовлетворить потребность: предотвратить инсульт или получить диагностическую информацию. С другой стороны, можно слишком сильно отклониться в другом направлении и сказать, что основная потребность всех людей – быть здоровыми. Слишком узкое определение потребностей ведет к проблемам ориентации на продукт, о которых мы уже говорили, а слишком широкое определение ведет к слишком общему анализу рынка, что лишает его практической пользы.
Упражнение 2.1
Представьте, что вы один из существующих или потенциальных клиентов вашей компании, и вас спросили, в чем вы нуждаетесь. Попробуйте ответить, не упоминая ни один конкретный продукт. Хороший ответ – потребность, которую разделяют все клиенты, но отличная от потребностей клиентов на других рынках. Неудачный ответ – назвать продукт или потребность, актуальные лишь для некоторых клиентов или, напротив, для многих различных рынков.
1
Владелец бюджета – ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета. – Прим. пер.