Страница 21 из 32
– Честность
– Сотрудничество
– Общение
– Стремление предоставить клиенту наилучший вариант.
В этом разделе мы обсудили, как достижение успеха проекта зависит от эффективного использования не только материальных ресурсов, но и ресурсов отношений между специалистами и организациями. Мы отметили, что это особенно важно в крупномасштабных проектах, которые все чаще разрабатываются менеджерами по проектным продажам.
Вы ознакомились с анализом заинтересованных сторон как средством определения заинтересованных групп и их проблем, а также разработки эффективной стратегии для управления различными заинтересованными сторонами проекта.
Вы приобрели знания по тому, как наилучшим образом управлять отношениями между конкретными специалистами, организациями и проектными командами, вовлеченными в проект. Мы подошли к рассмотрению этого вопроса путем изучения способов создания результативной проектной команды, обсуждения наилучших способов работы с высшим руководством, объяснения ценности построения взаимоотношений в организации и установлении важности удовлетворения клиентов и конечных пользователей проекта.
Также Вам была предоставлена возможность понять, какие навыки наиболее важны для управления отношениями в проектах. Вы узнали, как применять эти навыки при необходимости. В качестве наиболее важных навыков для менеджера по проектным продажам были выбраны навыки общения, ведения переговоров и политические навыки. Знание стратегий и методов применения этих навыков обеспечивает менеджеру по проектным продажам успешное выполнение проектов.
1.6. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
В этом разделе мы рассмотрим действия менеджера по проектным продажам при реализации проекта. Сначала мы рассмотрим, как начать необходимые для реализации проекта действия. Хотя планирование и реализация проекта тесно связаны, инициировать действия по выполнению первых частей проекта не всегда легко. После того как исполнители проекта приступили к работе, проект вступает в новую стадию.
Управление проектом изменяется от стимулирования начальных действий до мониторинга и регулярных ревизий с целью контролирования хода реализации проекта. Независимо от масштаба проекта системы контроля абсолютно необходимы для получения намеченных результатов. Однако реализация проекта очень редко проходит гладко и менеджер проекта должен быть постоянно готов к тому, что ему придется поддерживать темп работ и решать возникающие проблемы. Большое значение имеют хорошие коммуникации, которые помогают всем участникам проекта сформировать единое понимание состояния проекта. Эти вопросы мы будет рассматривать в этом разделе.
Также основной целью данного раздела является снабдить Вас знаниями, необходимыми для управления типичными действиями при реализации проекта. В обязанности менеджера проекта входит создание условий для того, чтобы намеченные действия начинались своевременно и обеспечивались необходимыми ресурсами. Существенное значение для обеспечения выполнения работ в соответствии с планом имеет повседневный мониторинг, который следует дополнить регулярным пересмотром и коррекцией плана с учетом изменяющихся обстоятельств. Мы познакомим Вас с основными средствами, которые могут оказать помощь менеджеру проектных продаж, чтобы отслеживать и контролировать процесс реализации проекта. Мы рассмотрим подходы, наилучшим образом соответствующие тем или иным конкретным обстоятельствам.
Для менеджера проектных продаж переход от планирования к действиям не всегда бывает легким. Даже если планирование завершено и задачи распределены, внешние участники проекта и собственный персонал не начинает выполнять эти задачи автоматически. Обычно роль автоматического начала проекта выполняет резюме проекта или план проекта. Но этого мало. Участники проекта должны иметь в виду, что особенно тщательно должны быть расписаны ресурсы и полномочия, требуемые для выполнения поставленных задач, в противном случае начало эффективных действий маловероятно.
Первое, что необходимо сделать менеджеру проекта и проектных продаж, – это сообщить план проекта всем участникам. Основной акцент при этом обычно делается на сроках и графиках выполнения работ, оптимальное определение которых является сложной задачей.
Основными мерами по обеспечению своевременного начала работ по проекту являются:
– подбор специалистов или организаций для участия в проекте (выбор внешних организаций и специалистов, набор персонала при необходимости, распределение ролей и ответственности; мотивация персонала, предоставление возможностей для обучения и оказания поддержки, обеспечение руководства);
– согласование сроков начала и окончания выполнения задач;
– обеспечение необходимыми материалами и оборудованием;
– формирование разделяемого всеми понимания плана и делегирование ответственности за достижение намеченных результатов.
Если проект достаточно крупный, может оказаться необходимым назначить ответственных за каждый ключевой этап проекта. Четкое распределение ролей и обязанностей по выполнению задачи прохождения ключевых этапов проекта обеспечивает наличие хозяина у каждого участка работы и чувство ответственности за общий успех. Не менее важно понять линии подотчетности для всех участников и членов команды и рабочих групп, определяющие для каждого из них:
– роль в общем плане;
– полномочия действовать в интересах проекта;
– чувство приверженности;
– понимание Ваших ожиданий;
– обязанность отчитываться перед Вами о достигнутом прогрессе.
На этом этапе необходимо обратить внимание на крайние сроки и даты начала и завершения каждой рабочей группой действий или каждой задачи. Поскольку руководители команд должны значь, насколько их работа согласуется с этим общим планом, может оказаться полезным снабдить каждого из них мини-планом, детализирующим что, как и к каким датам должно быть сделано. Полезный способ добиться ориентации действий на результаты заключается в установлении вех, т.е. дат завершения ключевых этапов и получения соответствующих промежуточных или конечных результатов.
На начальном этапе реализации проекта, как и на других его этапах, очень многое зависит от масштаба и характера проекта и внешних обстоятельств. Если в проекте участвует несколько участников, они могут начинать и завершать выполнение задач в различные сроки. Если работа одной команды зависит от своевременного завершения своей работы другой командой, может возникнуть множество вопросов, которые необходимо рассмотреть. Хотя хорошая система контроля и обеспечивает менеджера проекта достоверной и своевременной информацией о прогрессе в выполнении задач, взаимоотношения между участниками проекта и внутренней проектной командой могут оказывать серьезное влияние на процесс. Отношения могут, как способствовать повышению ценности проекта, так и быть разрушительным для него.
Участники проекта обладают большими возможностями и для срыва реализации проекта. Они могут затягивать выполнение своих задач, не завершать их в намеченные сроки, работать небрежно и производить расчеты или продукцию низкого качества. Могут складываться отношения, приводящие к конфликтам или напряженности. Участники могут демонстрировать отношение к работе, ухудшающее имидж организации в глазах своих заказчиков.
Часто организации должны разрабатывать процедуры, которые автоматически препятствуют плохому выполнению проекта. Для этого используются процессы управления деятельностью для обеспечения надлежащего уровня сотрудничества путем предотвращения и разрешения конфликтов, выявления и анализа рисков, разработки планов снижения рисков и мониторинга выполнения этих планов.