Страница 20 из 32
2. Сравните свой список с желаемыми навыками проектной команды
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какие роли и знания в вашей команде были представлены хорошо, а какие отсутствовали?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Как это повлияло на способы работы команды?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Возможно, Вы обнаружили, что у вашей команды наблюдался избыток навыков по управлению содержанием и было недостаточно навыков по управлению процессом и контролем. Обычно это вызвано тем, что проектные команды чаще всего образуются с целью достижения технических аспектов проекта в ущерб всему остальному. Такой подход для построения проектной команды потенциально опасен, поскольку для успеха проекта важны также навыки управления людьми и администрирования. Навыки менеджера проекта в этом отношении могут быть решающими, поскольку прежде всего на нем лежит ответственность по обеспечению отлаженной работы проектной команды с учетом более широкого круга организационных вопросов и сроков проекта.
Стадии и способы развития команды, соответствующие этим стадиям показаны ниже:
1. Неразвитая команда (требуется развитие сплоченности);
2. Экспериментирующая команда (требуется пересмотр своих методов работы, развитие открытости);
3. Консолидирующая команда (требуется создание методических способов работы, согласование процедур и методов командной работы);
4. Зрелая команда (требуется уверенность, готовность к более широкому кругу вопросов, определенная независимость).
Значительное влияние на работу проектных команд оказывает мнение руководства вовлеченных организаций. Его роль особенно проявляется в узаконивании взаимоотношений, обеспечении доступности ресурсов, и контроле за развитием проектов.
По этой причине руководство организаций необходимо обеспечивать информацией о продвижении проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Вы должны открыто объяснять руководству, что проект является реально осуществимым. Важно чтобы высшее руководство могло сформировать реалистичные ожидания от проекта, четко понимало и разделяло его цели.
Однако руководители часто оказывают нежелательное воздействие на проект и даже подрывают его результаты. Они могут:
– позволить клиентам диктовать условия менеджерам проекта по причинам коммерческого давления;
– саботировать проект, потому что он не выполняет те цели, на которые они рассчитывали, поскольку они стремятся ограничить влияние менеджера проекта;
– перехватить управление проектом, узурпировав власть, принадлежащей менеджеру проекта.
Для сохранения поддержки высшего руководства менеджер проекта должен использовать хорошие политические навыки. При этом могут возникнуть вопросы относительно этики его поведения. Его приемлемость можно оценить по следующим критериям:
– Приемлемо ли поведение с этической точки зрения?
– Имеет ли инициатор поведения обоснованное право реализовать его?
– Можно ли достоверно обосновать такое поведение?
– Не наносится ли вред репутации инициатора?
Менеджер проекта обязательно столкнется с политикой в повседневной борьбе за приобретение и удержание власти, поскольку ему приходится участвовать в конкуренции за ресурсы и поддержку своих проектов. Это неизбежно, учитывая вероятное многообразие опыта и ожиданий вовлеченных в проект заинтересованных сторон. Политические навыки будут необходимы, чтобы договариваться и разрешать конфликты с заинтересованными сторонами, на которые у менеджера проекта не будет формальной власти. Для этого Вам необходимо будет выполнять ряд действий.
1. Оцените политическую среду
2. Соберите информацию о властных структурах в организации
3. Сохраняйте видимость
4. Управляйте ожиданиями заинтересованных сторон
5. Производите впечатление успеха.
Как мы уже видели, реализация проекта может зависеть от вовлечения и сотрудничества нескольких подразделений как внутри организации, так и у владельца инвестиционного проекта. Построение хороших отношений между ними может быть не так легко, как кажется сначала, поскольку каждое подразделение в организации имеет свои собственные приоритеты и интересы, у них могут быть разные ожидания и степень понимания своей роли в проекте. Неудивительно, что чем крупнее проектное задание, тем труднее работа по организации и построению хороших отношений со всеми заинтересованными сторонами, особенно, если данный проект выполняется в нескольких местах.
Для того чтобы эффективно управлять проектом в организации, менеджеру проекта необходимо решить три основные задачи. Это:
1. Согласование планирования и реализации
2. Создание чувства причастности к проекту, которое воплощается в том, чтобы:
– найти ресурсы для проекта
– изменить методы работы
– соблюдать сроки
– получать общественную поддержку.
3. Переговоры с коллегами.
В создании хороших отношений меду участниками проекта менеджер опирается на навыки ведения переговоров. Они необходимы, поскольку позволяют менеджеру проекта добиться согласования обоих подходов к проекту среди отдельных людей и групп, несмотря на их потенциально конфликтующие интересы и приоритеты. Эти навыки также могут оказаться необходимыми по мере развития проекта для того чтобы избежать потенциальных трудностей или разногласий, которые могут препятствовать успеху.
Менеджер проекта должен вести переговоры в разных контекстах о формальных мероприятиях, таких как обсуждение с поставщиками и потребителями до неформального убеждения специалиста принять конкретный курс действий. Важно вести переговоры способами, позволяющими выстраивать долгосрочные отношения, а не просто обеспечивать краткосрочные выгоды.
Результативные переговоры характеризуются тем, что менеджер проекта определяет заранее, каких целей он надеется достичь и какие типы поведения необходимы для их достижения. Некоторые типы поведения, которые могут оказаться полезными при ведении переговоров, приведены ниже:
– Обозначение поведения (сигнализация о предложении решения проблемы или задавании важного вопроса со стороны менеджера проекта)
– Резюмирование
– Использование одного хорошего аргумента
– Использование вопросов.
Большинство проектов имеют конкретных потребителей. Для менеджера по проектным продажам важно стать неформальной частью проектной команды клиента и одновременно руководить внутренней рабочей группой или командой, созданной внутри собственной компании для реализации проекта. Установление честных, открытых отношений сотрудничества с клиентами должно быть приоритетом для менеджера проекта и проектной команды, если они хотят успешной работы над проектом. Клиенты, как правило, ожидают: