Страница 18 из 32
На основе приведенных выше денежных потоков, определите, какие проекты компания могла бы считать приемлемыми. Четко аргументируйте Ваши выводы. (Годовая стоимость капитала компании 10%.)
Предположим, что компания готова инвестировать в эти проекты до 4 млн.ф.ст. Какие проекты Вы порекомендуете и почему?
Таблица 9.4
Ответ приведен ниже, в табл. 9.4.а.
Таблица 9.4.а.
Это задание показывает, как можно работать с дисконтированными денежными потоками. Результаты расчетов NPV приведены в таблице. Табличные данные и результаты вычислений обычно округляются.
Опираясь только на эти величины NPV, можно сделать вывод, что предпочтение должно быть отдано Проектам 2 и 3.
Далее мы можем расставить приоритеты и мы пойдем дальше простого вычисления NPV и срока окупаемости. Тот факт, что только два проекта (самые дешевые) имеют положительную NPV означает, что ограничение инвестиций четырьмя миллионами практически несущественно. Можно определить приоритетность проектов, рассматривая другие факторы.
Хотя Проект 1 имеет отрицательную NPV, по величине она весьма мала, поэтому многое зависит от нашей способности предсказать ставку дисконтирования на 3 года вперед. Простая оценка на основе срока окупаемости может показать, что он тоже приемлем, а рассчитанное значение IRR лишь слегка меньше принятой ставки дисконтирования. Принятие и этого проекта наряду с Проектами 2 и 3 будет означать превышение предела в 4 миллиона, что может вызвать сомнения в обоснованности данного ограничения. Но простое предложение «берем дополнительно 500 тыс. руб.» неприемлемо.
Оценка на основе NPV показывает, что Проекты 2 и 3 явно выгоднее, но по сроку окупаемости 3-й лучше 2-го, т.к. связан с меньшим риском. Также вполне допустимо, что эти Проекты могут быть разделены на этапы, чтобы выполнять их последовательно в трехлетний период, и тем самым освободить фонды, так что Проект 1 можно будет рассматривать без нарушения лимита в 4 миллиона. Эта идея разделения весьма перспективна, учитывая, что фактическая продолжительность обоих проектов – 2 года.
Несмотря на самый большой (кажущийся) доход в 1 млн. руб., Проект 4 сопряжен с большим риском, т.к. денежные поступления предполагаются в самом конце.
NPV может использоваться только как один из показателей, также могут быть рассмотрены срок окупаемости и IRR. Метод NPV – теоретически наиболее универсальный и поэтому Проекту 2 следует отдать предпочтение по сравнению с Проектом 3, несмотря на меньший IRR.
Ожидаются ссылки и на некоторые другие факторы, например:
– Какие денежные потоки ожидаются от Проектов 1 и 4 в четвертом году и далее? Несмотря на сильное дисконтирование, они могут оказаться достаточными для того, чтобы обеспечить баланс.
– Организация может предпочесть один проект другому, принимая во внимание нефинансовые доводы (обеспечение занятости персонала, стратегическое присутствие на рынке, приобретение опыта и т.д.).
– Требуется в явном виде рассмотреть степень риска, которая возрастает, если денежные поступления отодвигаются далеко в будущее. С этой точки зрения основные поступления по Проекту 2 ожидаются во 2-м году, а по Проекту 3 они более равномерно распределены между 1-м и 2-м годами. Фактически этот аргумент опять основан на сроке окупаемости.
В нашем небольшом обзоре мы изложили наиболее известные способы финансовых оценок проекта, которыми пользуются инвесторы и заказчики инвестиционных проектов. Выполнение финансовых оценок по представленным способам представляет собой сложные процедуры и вычисления. Наш обзор достаточно краток, поскольку в любом случае Вам предстоит работать с бухгалтером или специалистом по финансам, чтобы получить полную количественную финансовую оценку.
1.5. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ
Цель данного раздела состоит в том, чтобы продемонстрировать важное значение управления людьми для успешного выполнения проекта, выявить тех специалистов, организации и группы, участие которых в проекте важно для его успеха, а также рассмотреть способы максимизации участия таких специалистов и организаций в проекте.
Успешность проекта, как системы отношений между специалистами и организациями, зависит от наличия в нем людей, исполняющих следующие роли:
– менеджеров проекта, ответственных за проект;
– членов проектной команды, отвечающих за проект;
– внутренних и внешних потребителей, т.е. тех, для кого выполняется проект – «конечных пользователей»;
– организационных «покровителей» проекта, например, высшего руководства;
– заинтересованных сторон, подверженных влиянию результатов проекта;
– внешних поставщиков товаров и услуг, от которых зависит выполнение проекта.
С точки зрения организации отношений между участниками проекта у менеджера будут определенные и ключевые виды деятельности. К ним относятся:
– формирование целей;
– получение ресурсов;
– прояснение ролей и структур;
– организация эффективного общения;
– видение полной картины;
– продвижение вперед.
Формирование целей означает быть ответственным за формирование и достижение общих целей, реагируя на их изменения и проясняя любую проблему в связи с этими целями.
Получение ресурсов предполагает определение необходимых ресурсов, проведение переговоров с целью их получения, эффективное управление ими в контексте данного проекта.
Прояснение ролей и структур состоит в разъяснении своей роли, ролей членов команды, функциональных работников и других привлечённых работников.
Организация эффективного общения – это деятельность по связыванию между собой различных групп людей, участвующих в проекте, чтобы заручиться их поддержкой и приверженностью.
Видение полной картины – это как бы видение проекта «с высоты птичьего полёта», управляя временем и другими ресурсами, предупреждая реакции заинтересованных сторон, определяя связи с другими релевантными видами деятельности.
Продвижение вперед – это совершение действий, даже рискованных, чтобы пройти через трудные этапы.
Ключевые навыки менеджеров проекта включают технический аспект, т.е. знание бизнес–сектора и умение строить межличностные отношения, к которым относятся: лидерство, мотивация, создание команды и общение.
В то же время всегда появляются и барьеры эффективному общению. Это:
– «Шумы»
– Выборочное и предвзятое восприятие
– Конфликт
– Язык и тон общения
– Отсутствие обратной связи.
Менеджер проекта может способствовать эффективному общению. Для этого нужно проводить действия, способствующие эффективному общению между участниками проекта. Действия могут быть следующими:
– убедитесь, что созданы рабочие коммуникационные «связи»;
– убедитесь в понимании всеми заинтересованными сторонами целей и задач проекта;
– выберите подходящее средство передачи важных сообщений;