Страница 9 из 10
Если поручение было от непосредственного руководителя, необходимость его выполнения не обсуждалась. Но если поручение или письмо приходило от внешнего адресата (министерства, вуза или общественной организации), можно было «перевести стрелки» на другого руководителя и переписать поручение на него. Именно в этой ситуации использовалась загадочная резолюция «по принадлежности». Одновременно на каждом заместителе генерального директора могло «висеть» до двухсот поручений (на мне, например, были бесконечные обращения граждан, на которые мы, как ФОИВ, должны были ответить в течение месяца), поэтому мой личный помощник 90 % своего времени занималась оформлением отчетов, форматированием писем и налаживанием мостов «любви и дружбы» с помощниками других ЗГД и отделом контроля исполнительской дисциплины.
Первые несколько недель на новом месте работы я развлекалась, придумывая различные резолюции, и чувствовала себя Полыхаевым из «Золотого телёнка» с его коллекцией штампов для документов: «Не морочьте мне голову. Полыхаев», «Тише едешь – дальше будешь. Полыхаев», «Бросить на периферию. Полыхаев», «Уволить без выходного пособия. Полыхаев» и «Спросите у Серны Михайловны. Полыхаев». Через какое-то время я поняла, что Ильфа и Петрова читала не только я. Один из моих коллег тоже любил юмор и по аналогии с полыхаевскими «Что они там, с ума посходили? Полыхаев» и «А ну вас всех. Полыхаев» ставил резолюции типа «А нужно ли нам это?» или «А кто за всё это заплатит?» или «Не уверен».
Когда первая эйфория прошла, стало понятно, что работа с поручениями занимает половину моего рабочего времени и является контрпродуктивной. Также я выяснила интересную вещь: поскольку на начальном этапе большинство моей команды составляли работники с министерским прошлым, они сами не выполняли поручение, которое я им «расписала», а перепоручали его своим подчинённым, а они – своим, и в итоге важное письмо или презентацию готовил не директор департамента или начальник отдела, а рядовой специалист, находящийся внизу «пищевой цепочки». А я ещё удивлялась, почему мои непосредственные подчинённые не могут ничего мне пояснить по сути вопросов и постоянно таскают за собой на совещания «исполнителей» («исполнитель» – это тот, имя и телефон которого маленькими буквами указаны в левом нижнем углу в тени имени большого начальника, чья подпись стоит на документе).
Некоторые считают, что если документооборот перенести с бумаги в электронный вид (в так называемую систему электронного документооборота (СЭД), то он будет более эффективным. Это не совсем так. СЭД более удобен для отдела контроля исполнительской дисциплины (так как бумажки больше не теряются) и для генерального (так как проще контролировать ситуацию), но организация после внедрения СЭД не становится менее бюрократичной. Ведь проблема не в том, как к тебе пришёл документ – в бумажном конверте с курьером или по электронной почте, а в том, что коллеги, сидящие в соседних кабинетах, вместо личной встречи или телефонного звонка обмениваются поручениями в СЭД. В одной из компаний, где я работала, руководители подразделений использовали систему документооборота вместо электронной почты и направляли по ней в департамент по управлению персоналом служебные записки с просьбой повысить кому-то зарплату или направить на обучение. Они считали, что на почту мы отвечать не обязаны, а если просьбу зафиксировать в СЭД, то проигнорировать её не получится. Очевидно, что данной компании предстоит большая работа по формированию атмосферы доверия между коллегами и созданию системы неформальных горизонтальных связей.
Любые бюрократические преграды существуют, потому что у кого-то есть причина их возводить. Иногда эта причина связана с избеганием наказания. Например, бухгалтеры, на которых я жаловалась выше, пытаются всеми возможными способами спасти себя и генерального директора от уголовного дела. Поэтому они максимально страхуются служебными записками, актами списания и прочими бумажками. Но иногда бюрократия возникает по коррупционным соображениям: когда процесс сложен и непрозрачен, проще извлекать личную выгоду. В одной из компаний я столкнулась с тем, что оплата услуг поставщиков занимает очень долгое время. Помню, что мне несколько месяцев жаловались хедхантеры, которые никак не могли получить деньги за найденного для нашей компании человека. Я звонила в бухгалтерию, те говорили мне, что оплата всех счетов происходит по вторникам и четвергам, я ждала ближайший день оплаты, деньги поставщику снова не переводили, и было совершенно непонятно, что делать. Я провела расследование и выяснила, что реестр платежей для банка утверждает лично генеральный директор, причём какие-то платежи он убирает из реестра по непонятным широкой публике причинам.
Каждый раз находились какие-то более срочные платежи (например, за сырьё, без которого остановится производство), а счёт за услуги хедхантеров из реестра постоянно вычеркивали, так как, по мнению генерального, «человек на работу уже вышел, поэтому у нас всё в порядке, а поставщики подождут». При этом в договоре было указано, что оплата счёта происходит в течение 7 дней после выхода кандидата. Когда через несколько месяцев генерального директора уволили за коррупцию, я узнала, что такая волокита со счетами происходила не просто так. Тем компаниям, которым долго не платили, через какое-то время звонили «консультанты», которые предлагали за определённую плату «помочь» с получением денег по выставленным счетам. Некоторые поставщики (особенно небольшие) шли на это, так как не хотели судиться с большой компанией, с которой хотели бы продолжать сотрудничество в будущем. Как выяснилось, «консалтинговый» бизнес принадлежал нашему генеральному директору, который одной рукой задерживал платежи, а другой рукой, за гонорар, ускорял их.
Закончить раздел про бюрократию хочется размышлением о пользе или вреде формальных дисциплинарных взысканий (замечаний и выговоров), которыми увлекаются некоторые руководители, вышедшие из советской системы управления. Их использование для «исправления» поведения работника (особенно топ-менеджера) имеет смысл только в двух случаях: если планируется уволить данного работника и выговор нужен как инструмент в переговорах, или если надо уменьшить сумму годового бонуса, а все формальные КПЭ выполнены. Обычно в политиках по оплате труда и премированию есть пункт о том, что в случае наличия дисциплинарного взыскания размер бонуса может быть уменьшен вплоть до 0. Я лично не очень люблю такой метод «мотивации» сотрудников, но бывают редкие случаи, когда расставаться с работником пока не хочется, но платить ему бонус особо не за что (например, когда КПЭ не индивидуальные, а коллективные). В подобных исключительных случаях приходится объявлять формальный выговор, чтобы проверяющие из аудиторской компании или счётной палаты не придрались к факту нарушения политики по премированию.
В остальных ситуациях вынесение выговора абсолютно бессмысленно и только демотивирует сотрудника. Лучше провести с сотрудником воспитательную беседу, объяснить ему (ей) причины вашего недовольства, выслушать его (её) объяснения, вместе договориться о корректирующих действиях, получить его (её) согласие и четко заявить, что в случае повторения подобного поведения в будущем вместо разговоров будут предприниматься действия, ведущие к увольнению.
Глава 8
Деньги
Вопросам мотивации руководителей с помощью системы оплаты труда и льгот будет посвящена отдельная часть книги, поэтому здесь хотелось бы коротко остановиться на тех ситуациях, когда деньги превращаются в демотиватор. Всем известны классические примеры того, что руководителей интересует не абсолютный размер их дохода, а относительный (в сравнении с коллегами). Служебный автомобиль с водителем, предоставляемый компанией, может быть не в радость, если у тебя Toyota Camry, а твой коллега, чья должность находится в том же грейде, ездит на «Мерседесе». Но если у других коллег вообще нет служебного автомобиля, ты и на Camry чувствуешь себя королём (или королевой).