Страница 10 из 10
Если сотруднику не нравится его работа, то демотивировать может слишком высокий уровень оплаты труда, как это ни парадоксально. Когда руководитель привык к определенному (высокому) уровню дохода и адаптировал под него свою структуру расходов (загородное жильё, недвижимость за границей, частные школы для детей, дорогостоящие хобби), ему сложно перейти на другую, более интересную, но менее оплачиваемую работу. Некоторые генеральные директора и акционеры специально предлагают работникам заоблачные зарплаты, существенно превышающие рыночный уровень, чтобы позиционировать себя как «уникальных и фантастических» лидеров, «от которых никто не уходит». Таким образом, большинство руководителей выбирают высокооплачиваемое «рабство», но не чувствуют себя на работе счастливыми, и их пессимизм и циничное отношение к компании передается рядовым работникам, распространяясь как эпидемия.
Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.
Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных. Можно возразить, что выплата бонусов должна быть конфиденциальной и о ней никто не узнает. К сожалению, так не всегда получается. Информацию обо всех нестандартных выплатах могут увидеть бухгалтера, специалисты ИТ, внутренние аудиторы, которые проверяют, как исполняется политика по оплате труда, в конце концов, сами «счастливчики» могут поделиться своей радостью с коллегами. Если дискретный бонус был выплачен одному сотруднику, то этот случай может пройти незаметно. Но когда выплаты охватывают статистически значимое количество работников, управление такой «системой» превращается в ад для директора по персоналу.
В одной из компаний, где я работала, европейская штаб-квартира отменила разовые премии за особые заслуги, но при этом разрешила устанавливать временные надбавки (на срок не более 6 месяцев) наиболее отличившимся сотрудникам, причем количество данных сотрудников не должно было превышать 10 % от штатной численности. По ряду политических причин функция управления персоналом была исключена из процесса принятия данного решения, поэтому его принимали финансисты. А финансисты, как нам известно, получают зарплату не за то, чтобы формировать продуктивную корпоративную культуру и справедливую и прозрачную систему оплаты труда, а за то, чтобы не перерасходовать бюджет. Соответственно, их цель по контролю за расходами бюджета была достигнута, а департамент по управлению персоналом должен был разбираться с последствиями.
Во-первых, любые временные надбавки мотивируют сотрудников только в период своего действия. Как только их отменяют, сотрудник видит, что его доход резко снизился несмотря на то, что функционал остался тем же. В ситуациях, когда сотрудник получает доплату за отсутствующего коллегу (например, на время длительного отсутствия или декретного отпуска), логика понятна: пока ты делаешь работу за двоих, ты получаешь больше денег; если твой коллега вернулся на своё место, ты перестал работать «за себя и за того парня», поэтому снижение дохода воспринимается нейтрально. А в нашем случае сотрудник получал надбавку в течение 6 месяцев, а потом она просто исчезала. Естественно, что в этот момент к нам начинали обращаться его начальники с просьбой продлить действие надбавки или установить новую, так как сотрудник демотивирован. Все HR-менеджеры знают, что разовые премии работают намного лучше и «не вызывают привыкания», но нашим и европейским финансистам временные надбавки почему-то нравились больше.
Во-вторых, мы не смогли формализовать принципы выбора «счастливчиков», которым положены надбавки. По науке нам следовало каждые полгода проводить оценку эффективности деятельности всех работников, брать тех, кто попал в верхние 10 % топ-перформеров (самых продуктивных работников), и именно им устанавливать надбавку. Но по ряду причин, объективных (отсутствие оцифрованной оценки результатов) и субъективных (нежелание руководства), это было невозможно. Единственным относительно структурированным вариантом оставалось «нормирование» – дать возможность каждому руководителю номинировать 10 % любых своих работников на получение надбавки. Но мне этот вариант не нравился, так как каждый руководитель был вправе использовать различные критерии оценки, и я не могла коммуницировать сотрудникам данный подход как единую корпоративную политику. Поэтому пришлось работать в формате «ручного управления», при котором руководители пишут челобитную генеральному директору, он приглашает в свой кабинет директора по персоналу, финансового директора и пару других замов и в узком кругу решает, кому давать надбавку к зарплате, а кому – нет. Очевидно, что такой подход не мотивировал работников компании, которые не понимали, что конкретно им надо делать, чтобы попасть в число «счастливчиков», кроме того, чтобы просто «хорошо работать».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.