Страница 8 из 10
Сейчас всё HR-сообщество говорит о дизайн-мышлении, то есть о разработке процедур на основании «позитивного опыта сотрудников». Если к описанной выше ситуации применить дизайнерское мышление, то, видимо, следовало бы поменять существующую процедуру заказа такси и разрешить это делать в любое время суток. Если сотрудник уезжает в командировку из Москвы днем и без тяжелого багажа, он сам примет решение ехать на аэроэкспрессе, потому что это быстрее и надежнее, чем поездка на автомобиле по пробкам.
Однако в той компании, о которой идет речь, процесс разрабатывался не для создания позитивного опыта сотрудников, а для удобства бухгалтерии, поэтому было принято асимметричное решение: оставить часы заказа такси неизменными, перестать использовать корпоративную транспортную компанию по безналичному расчёту и заставить сотрудников самостоятельно заказывать такси, оплачивая его из собственных средств, а потом обращаться в бухгалтерию за возмещением расходов. При этом возмещались не любые расходы, а только те, которые были подтверждены бланком строгой отчётности и фискальным чеком (Яндекc-такси, Uber и Gett такие не выдают). Сотрудники сначала ещё пытались пользоваться услугами классических таксопарков, где сохранились квитанции строгой отчетности, но потом все же стали ездить за свой счёт. Таким образом, компания ещё и сэкономила.
На этом сага о такси не закончилась. После присоединения Новой Москвы аэропорт Внуково оказался в черте города, и бухгалтерия перестала возмещать поездки в него на аэроэкспрессе, мотивируя это тем, что аэроэкспресс «превратился в городской общественный транспорт, а стоимость поездок на общественном транспорте не компенсируется». Тут я не выдержала, и мы всё-таки внесли в Положение о командировках пункт о том, что сотрудникам возмещается проезд в аэропорт как на аэроэкспрессе, так и на «городском общественном транспорте» в форме аэроэкспресса. Когда я начала выяснять, почему бухгалтеры так «не любят» обычный общественный транспорт, выяснилось, что они не могут провести расходы на него, так как нет фискального чека, а есть только стандартная транспортная карта, где невозможно определить направление поездки.
В данном случае к демотивации сотрудников вели не только внутрикорпоративные бюрократические процедуры, но и существующая в нашей стране система бухгалтерского учёта и отчётности, которая уже давно не соответствует развитию современных технологий и реалиям цифрового мира. Некоторые положения Трудового кодекса даже активно провоцируют сотрудников быть ленивыми и невовлечёнными.
В соответствии с законом сотрудник, направленный в командировку, имеет право не приходить на работу в свой основной офис в день отъезда и приезда. Очевидно, что большинство руководителей подходят к этому вопросу гибко, в зависимости от времени рейсов. Если мой самолет улетает в 18.00, я, конечно же, приду в этот день в офис, поработаю до 15.00 и из офиса поеду в аэропорт. Однако бывают другие варианты.
В одной из компаний я столкнулась со следующей ситуацией: сотрудник, которому каждую неделю надо было летать из Москвы на производство, расположенное за Уралом, брал билеты на последний рейс, вылетающий из Москвы во вторник вечером, но с утра в офисе не появлялся, а ехал в аэропорт из дома. Видимо, весь рабочий день он проводил в спортивном клубе. Обратно он возвращался утренним рейсом в пятницу, который прилетал в Москву около 11.00 утра, но ехал не в офис, а прямо на дачу. Таким образом, вместо четырёх дней на производстве он по факту проводит два (среду и четверг), а вторник и пятница были дополнительными оплачиваемыми выходными. Когда я его спросила, почему он не приходит в офис в эти два дня, он сказал, что по закону имеет право в день отъезда и в день приезда в офисе не появляться. И формально он был прав. Конечно, пришлось его уволить, но по соглашению сторон и за приличные деньги, так как по закону он ничего не нарушил.
Если в описанной выше ситуации закон был «на стороне» работника, то есть и «недружественные» к людям нормативные акты, из-за которых льготы, предоставляемые компанией, перестают мотивировать и становятся демотиваторами. В одной из компаний, где директорам предоставлялись служебные автомобили, расходы на обслуживание данных автомобилей компенсировались только в том случае, если они производились в рабочие дни. Это было связано с требованиями налогового законодательства. К расходам относились заправка автомобиля топливом, мойка и, в частности, замена масла в двигателе. Если заправку и мойку автомобиля ещё можно планировать, то бывают форс-мажорные ситуации, которые предугадать невозможно. У одного из директоров в субботу на трассе зажглась лампочка индикатора уровня масла. Естественно, чтобы не допустить поломки двигателя, он остановился у ближайшего магазина, купил масло и залил его в машину. Бухгалтерия отказалась компенсировать эти расходы, так как они были сделаны в выходной день. Руководитель из принципа отказался платить за масло самостоятельно, поэтому моему департаменту пришлось оформлять ему выход на работу в выходной и оплачивать этот день в двойном размере. В итоге мы получили дополнительные расходы и недовольного руководителя.
В этой же компании я впервые за 25 лет работы столкнулась с очень изощрённым механизмом распределения брендированной сувенирной продукции. Раздача сотрудникам, кандидатам и внешним партнёрам ручек, значков, блокнотов, игрушек, зонтов и прочего мерчендайзинга с логотипом компании – это прекрасный инструмент формирования чувства корпоративной принадлежности у сотрудников и создания HR-бренда на рынке труда. Но если формированием имиджа работодателя начинает управлять бухгалтерия, процесс становится бюрократическим и не очень дружелюбным для сотрудников. Нам была выслана следующая инструкция: «Выдача сувенирных комплектов происходит путем оформления акта приема-передачи материальных ценностей от Департамента маркетинга материально ответственному лицу Департамента управления персонала на баланс соответствующего Департамента с дальнейшим списанием на использование сотрудниками». Нам пришлось подготовить акты на списание и собирать подписи со всех работников, что значок с логотипом или пластмассовая ручка ими действительно получены.
Особое место в демотивации работников занимает система управления через поручения. Я столкнулась с ней впервые в российской компании, так как в международных компаниях, где я работала 16 лет до этого, подобной системы не было. В первый рабочий день в государственной корпорации я испытала культурный шок, увидев на столе высокую пачку документов, которые надо было «расписать». Мне пришлось обратиться за помощью к одному из коллег-бюрократов, который выдал мне памятку с типовыми резолюциями «К исполнению», «Прошу рассмотреть и доложить», «В приказ» и загадочной «По принадлежности». Писать эти резолюции надо было на специальных маленьких бумажках, где типографским способом уже были напечатаны моё имя и должность. Потом бумажка скрепкой присоединялась к документу и отправлялось подчиненным. Мой «коуч по бюрократии» также рассказал мне, что если поручение выдано нескольким сотрудникам, то за его выполнение отвечает тот, чье имя стоит первым и подчеркнуто. Те, чьи имена указаны ниже, обычно ничего не делают и ждут, когда «несчастный», указанный первым (ещё его называют «на своде») всё самостоятельно сделает и перед тем, как отчитаться, согласует свою версию выполнения поручения со всеми фигурантами списка.
Из-за того, что никто не хотел стоять в поручениях «первым», во время совещаний у генерального разворачивались жаркие дискуссии о том, кто всё-таки должен отвечать за ту или иную задачу. Также шла «торговля» за срок исполнения поручений. Все руководители пытались максимально его увеличить, так как просрочка даже на один день вела к тому, что тебе «вешали» красную карточку, генеральный публично ругал при всех на совещаниях и в конце года снижал сумму бонуса. Для закрытия поручений вовремя нужны были очень хорошие связи с отделом контроля исполнительской дисциплины (был и такой!). Если их хорошо попросить, они могли остаться на работе до 20.00, чтобы успеть зарегистрировать сегодняшним числом служебную записку на имя генерального с отчётом по поручению. В исключительных случаях они соглашались поставить на отчёте сегодняшнее число при условии, что получат документ до 9.00 утра следующего дня. Это означало, что у сотрудника была целая ночь на выполнение задания.